Digitalizzazione e sostenibilità: le nuove frontiere delle Legal Operation

INTRODUZIONE

Digitalizzazione e sostenibilità: due parole sempre più centrali nell’evoluzione non solo delle aziende, ma anche nella quotidianità dei General Counsel e dei loro team, che si trovano sempre più spesso a dover lavorare nel presente, con uno sguardo attento a trend e soluzioni che definiranno il futuro prossimo della professione.

Di questo e di tanto altro abbiamo parlato con Filippo de’ Donato, Group Corporate Affairs Director e Segretario del Consiglio di Amministrazione di SISAL.

L’INTERVISTA

SISAL conta oltre 70 anni di attività ed oggi è leader nei mercati dei Giochi e dei Servizi di Pagamento. Sicuramente la trasformazione digitale ha giocato un ruolo importante in questo percorso di crescita. In che misura e in quali modi questa ha influenzato la Direzione Legale?

SISAL per sua natura è una società molto innovativa perché opera in un settore, quello del gaming regolamentato, che va veloce per definizione. Forte di questa propensione all’innovazione la trasformazione digitale dell’azienda ha influenzato positivamente anche la Direzione Legal, ma non era scontato. Prima di approdare in SISAL mi è capitato di assistere a una sorta di inseguimento, da parte delle Legal Ops, alla digitalizzazione dell’azienda spesso con esiti non entusiasmanti. In molte realtà esiste ancora l’idea per cui il legale sia una figura indissolubilmente connessa a una gestione novecentesca dell’azienda, a partire dalla gestione dell’archivio con armadi pieni di scartoffie, contratti vecchi e copie di verbali di consigli di amministrazione passati.
Quando sono arrivato in Sisal, circa due anni fa, la società era in procinto di cambiare la sede direzionale e abbiamo approfittato del trasloco per accelerare alcuni processi di digitalizzazione che, probabilmente, in altri contesti non saremmo riusciti a sviluppare così velocemente. Operare in un’azienda con una visione e una struttura così aperte alla trasformazione ci ha permesso di portare la Direzione legale e gli affari societari ad adottare, in tempi rapidissimi, un sistema “no carta” passando da un magazzino di carta che occupava un piano intero a un armadio e mezzo. Oggi in Sisal è tutto in via di dematerializzazione, dai libri sociali alla documentazione dell’archivio interno.

Operare in un ambiente così dinamico ha contribuito a creare un certo tipo di mentalità?

È uno stimolo reciproco: se dall’azienda arrivano input di un certo tipo i dipendenti si adattano e questo crea una cultura collettiva che può portare anche a iniziative dei singoli che spostano in alto l’asticella. Questo perché se la mentalità dell’azienda è aperta al cambiamento ciò si diffonde a tutti i livelli, compreso quello delle Legal Ops. Non tutti sono però pronti a ricevere nello stesso modo gli input che arrivano dall’azienda ed è interessante osservare che l’età non è un fattore discriminante. Nella mia esperienza non sempre sono i più anziani a essere resistenti al cambiamento, anzi, in alcuni casi sono i più giovani che fanno fatica a lasciarsi alle spalle certe consuetudini. Ovviamente, puntare su chi dimostra una maggiore apertura e dinamicità di altri porta a risultati concreti. In azienda siamo più di 2.000 persone e il confrontarsi ogni giorno con colleghi di altre aree offre prospettive e idee che in uno studio legale vecchio stampo sarebbe difficile far emergere.

Di recente è diventato anche parte del Consiglio Direttivo di Nedcommunity, l’associazione italiana degli amministratori non esecutivi e indipendenti. Parallelamente è segretario di un’azienda non quotata, che quindi non è tenuta ad avere consiglieri indipendenti. Qual è il valore aggiunto nel lavorare contemporaneamente in questi due contesti?

In SISAL ricopro il ruolo manageriale di Responsabile degli affari societari e di Segretario del CDA, sono un giurista d’impresa. In Nedcommunity, che è un’associazione di consiglieri indipendenti ed esperti di Corporate Governance, opero su base volontaria, come tutti gli aderenti. Qui rientro nella seconda categoria, quella degli esperti di Corporate Governance, e nel consiglio direttivo in cui sono stato eletto da qualche mese porto la mia esperienza di legale d’impresa che che si incrocia con quella degli altri consiglieri, per la maggior parte liberi professionisti o professori universitari. Ciò porta a un genuino scambio di idee e a un’attività di networking che è particolarmente importante in un momento come questo in cui “diversity” e “inclusion” sono parole pronunciate da tutti, ma non devono essere solo parole di moda, devono essere seguite da azioni. Se partecipo a un convegno dove i relatori sono tutti uomini o tutte persone con un expertise/provenienza similare, chi ha organizzato quel panel ha sbagliato qualcosa. Così come in un panel, anche in un team di lavoro bisogna saper mescolare esperienze e competenze, provenienze e differenze. Nedcommunity sostiene e promuove questo scambio organizzando occasioni di confronto tra gli associati e il mondo delle imprese e delle istituzioni.

Una recente survey all’interno di Nedcommunity ha svelato come sia decisamente aumentata la frequenza con la quale si parla di digitale all’interno delle sedute consiliari. Quali fattori hanno scatenato questo fenomeno? 

La trasformazione digitale è legata anche alla spinta innovativa dell’azienda, ma c’è altresì un tema di competitività. Le aziende devono necessariamente evolvere visto che la concorrenza a livello globale è sempre più serrata. Un altro fattore importante è chiaramente la pandemia. Quello che abbiamo vissuto negli ultimi due anni ha dato una forte spinta e ci si è resi conto della necessità di farsi trovare più pronti di fronte a eventi di questo tipo. Infine, c’è il tema ambientale che a sua volta riveste una grande importanza. Nei CDA delle società più evolute questi temi sono affrontati abitualmente e la trasformazione digitale viene affrontata e sviluppata non solo da un punto di vista tecnico ed economico, ma anche sotto il profilo operativo. Il proverbio, ‘fare di necessità virtù’ si applica molto bene a questo caso. La trasformazione digitale è qualcosa di necessario e di molto virtuoso collegata a doppio filo con la sostenibilità, ambientale e non solo.

Nel corso della sua carriera professionale ha ricoperto diversi ruoli, arrivando oggi ad indossare due cappelli: Group Corporate Affairs Director e segretario del CDA. Può condividere con i lettori qualche best practice che ha collezionato in questi anni?

Cito un esempio che mi sembra significativo: prima di arrivare in SISAL ero in Isagro – una società quotata in Borsa al segmento STAR – e, anche grazie a DiliTrust, abbiamo adottato il sistema di Smart CDA ben prima dell’arrivo del COVID. Il presidente e amministratore delegato, il vicepresidente e la maggior parte dei Consiglieri avevano un’età superiore ai 60 anni. La gestione delle riunioni era, quindi, molto tradizionale con una produzione di documenti enorme per ogni punto all’ordine del giorno. Quando ho scoperto l’esistenza di queste piattaforme di boardroom virtuale, che allora rappresentavano una novità assoluta, non ho avuto dubbi e ne ho proposto subito l’adozione. Inizialmente non è stato semplice ma quando il sistema è andato a regime la soddisfazione più grande è stata ricevere i ringraziamenti del presidente e amministratore delegato, che inizialmente era stato il più scettico nei confronti della soluzione digitale che avevo avviato. Quando poi è arrivata la pandemia eravamo pronti ad affrontarla.

Pensando al futuro, che tipo di talenti guardano oggi le Direzioni Legali?

I trend delle assunzioni sono variabili. C’è uno studio di Gartner secondo cui, entro il 2024, il 20% del personale legale delle aziende americane non sarà composto da avvocati, ma da professionisti con competenze IT, di cybesecurity o comunque tecniche. Non dimentichiamo però che ci sono grosse differenze tra USA e Europa. Là il mondo del lavoro è molto più fluido, anche la figura del General Counsel è diversa perchè, di fatto, è l’assistente privilegiato del CEO per moltissime attività dell’azienda, mentre da noi, quando è vicino al CEO, fa il segretario del CDA, ma non sempre è una figura chiave nella vita aziendale.
Quello che noi facciamo, nel nostro piccolo, è apportare competenze nuove per fare in modo che i team legali-societari siano sempre più diversificati e stimolanti. In una società come SISAL, che è stata appena acquisita da Flutter Entertainment, il più grande gruppo di scommesse al mondo con sedi in diverse nazioni, ci si aspetta un grande scambio di lavoratori, con risorse provenienti da tutto il mondo che potranno arricchirci con le loro differenti esperienze.

Per chiudere, c’è qualche consiglio per un giovane che punta a ricoprire una posizione come quella del General Counsel?

 La curiosità e la flessibilità non possono mai mancare. Se fai il segretario del CDA devi governare e coordinare un tavolo al quale sono sedute persone molto diverse tra loro. Un tempo avevi il proprietario dell’azienda, i suoi figli, il commercialista, l’avvocato di fiducia e pochi altri, oggi invece puoi trovare dal filosofo al fisico nucleare al manager proveniente dall’Asia o dal Canada. Vedendo poi come si sta evolvendo il mestiere è fondamentale una buona base di competenze non legali, ma tecnologiche in senso largo e la capacità di saper usare diversi strumenti e di sapersi adattare alla continua evoluzione del mondo in cui viviamo.

👉 Nelle altre edizioni di LegalTalks:

• Ulisse Spada, DiaSorin – Il General Counsel: sempre più centrale nelle scelte strategiche delle aziende
• Alessia Antonelli, Tod’s Group – Governance nell’era digitale e diversity, siamo solo all’inizio
• Francesco Roberto Wembagher, Quaestio Capital Management SGR –Essere catalizzatori del cambiamento. Il General Counsel: sfide complesse per responsabilità complesse