Die meisten Rechtsabteilungen wachsen organisch. Sie beginnen vielleicht mit einem internen Anwalt, dann kommt ein weiterer hinzu, und nach und nach übernimmt jedes Teammitglied verschiedene Projekte und Schwerpunkte. Dieser Ansatz funktioniert in einigen Fällen; die Herausforderungen entstehen, wenn immer mehr Arbeit auf die Rechtsabteilung zukommt. Eine leistungsstarke Rechtsabteilung ist Langfristigkeit ausgelegt und arbeitet über lange Zeit effizient.
Genau das haben Jennifer Graf, General Counsel, Systemische Beraterin für Recht & Organisation und Gründering @legalmeetscontext, und Dr. Nadine Lilienthal (Head of Legal Expertise and Alliances DACH, DiliTrust) kürzlich in einem Webinar diskutiert. Sie stellten vor, wie man eine leistungsstarke Rechtsabteilung von Grund auf aufbaut, mit dem Menschen im Mittelpunkt und dem richtigen Technologieeinsatz zum richtigen Zeitpunkt.
Grafs Erfahrung stammt von einem deutschen Hidden Champion, einem milliardenschweren Unternehmen für Mess- und Datentechnik mit über 8.000 Mitarbeitern, das nach mehr als 100 Jahren seinen ersten Unternehmensjuristen einstellte.
Warum der klassische Unternehmensansatz einschränkend ist
Graf berichtet über ihre Erfahrungen beim Aufbau einer leistungsstarken Rechtsabteilung von Grund auf. Nachdem sie jahrelang als Unternehmensjuristin in einem gut strukturierten Großunternehmen gearbeitet hatte, wagte sie den Schritt in den Mittelstand und wurde mit dem Aufbau der gesamten Rechtsabteilung beauftragt. Heute besteht ihr Team aus sieben Mitarbeitern: fünf Volljuristen und zwei Kollegen, die sich um Organisation, Software-Tools und Verwaltungssysteme kümmern.
Ihr erster Instinkt war, dem Unternehmensleitfaden zu folgen: Aufteilung der Zuständigkeiten nach Tochtergesellschaften, Zuweisung von Themenverantwortlichen und Einführung eines Ticketingsystems. Innerhalb eines Monats funktionierte dieser Ansatz nicht mehr.
Ich erinnere mich an eine Teambesprechung, bei der es sehr hitzig zuging. Verschiedene Kollegen machten dieselbe Arbeit für verschiedene Stakeholder, aber auf völlig unterschiedliche Weise. Es gab keine gemeinsame Linie.
Zunächst könnte man versucht sein, die Schuld auf das Verhalten der Menschen zu schieben, aber ein Grundsatz des Change Managements bietet eine andere Perspektive: „Bedingungen schaffen Verhalten“. Anstatt das Verhalten der Menschen zu korrigieren, lohnt es sich, den Rahmen und das Umfeld zu verstehen, das sie umgibt, und dann erst zu verändern.
Der Business-First-Ansatz
Es mag kontraintuitiv wirken, aber bei der Umgestaltung der Rechtsabteilung sollte das Geschäft vor dem Recht stehen. Es beginnt damit, einen radikalen Schritt zurück zu machen und einfache Fragen zu stellen: In welcher Art von Unternehmen arbeiten wir eigentlich? Wie muss die Rechtsabteilung aussehen und welche Aufgaben hat sie zu erfüllen?
Schritt 1: Erstellung des Unternehmensporträts
Das Unternehmensporträt in einfacher Sprache ist einfach zu erstellen, aber für Juristen ist dieser Schritt vielleicht nicht so offensichtlich. Für Graf und ihr Team bedeutete dies, eine einfache, nicht im juristischen Fachjargon gehaltene Beschreibung der Tätigkeit des Unternehmens zu erstellen. Die Beschreibung lautete:
- Ein Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland
- Ein Hersteller von Hochpräzisionsmessgeräten, ein Nischenanbieter
- Ausschließlich B2B, kein Verbrauchergeschäft
- Eigentum einer gemeinnützigen Stiftung, was bedeutet, dass sie nicht öffentlich werden kann
- Reinvestiert die Gewinne in Forschung und Entwicklung
- Produziert noch vollständig in Deutschland
Die Erstellung dieses Unternehmensporträts in einfacher Sprache war eigentlich der schwierigste Teil, denn Juristen neigen dazu, in ihrer eigenen Denkweise zu verharren.
Jennifer Graf
Mit diesen wichtigen Informationen konnte das Team weiterarbeiten und sich auf seine Rolle innerhalb dieser Struktur konzentrieren: Welchen Risiken könnten sie in diesem Geschäftsumfeld begegnen?
Schritt 2: Mapping der Geschäftsrisiken
Um die Risiken und die Rolle der einzelnen Teammitglieder besser zu verstehen, ist das Verfahren einfach. Jeder beschrieb seine täglichen Aufgaben und Kernanliegen, ohne sie zu kategorisieren oder in Schablonen zu packen. Genau das machte den Unterschied für Grafs Team: keine Kategorisierung, keine Vorlagen, nur ehrliche Beschreibungen. Das Team fasste die Ergebnisse in Gruppen zusammen und verglich sie mit dem Unternehmensporträt.
Schritt 3: Erstellung einer „Legal Department Map“
Das Ergebnis war eine „Legal Department Map“, eine Art visuelles Orientierungsinstrument:
- Kernthemen: Wofür das Unternehmen die Rechtsabteilung wirklich bezahlt, die Themen, die wirklich ein umfassendes Eingreifen und Fachwissen erfordern
- Randthemen: wichtige Themen, die nie Priorität haben und die möglicherweise von einer Automatisierung oder Standardisierung profitieren können
- Fremdthemen: Aufgaben, die die Rechtsabteilung erledigte, die aber eigentlich ganz woanders hingehören
Für Grafs Team waren F&E und geistiges Eigentum kein Kernthema, fast alle Entwicklungen erfolgten intern mit standardisierten Vorlagen. Andererseits wurden Immobilien aufgrund strategischer Landkäufe für Windturbinen und Geothermie zum Kernthema, so dass das Recht für die Überlebensstrategie des Unternehmens eine zentrale Rolle spielte.
Den Weg für Legal AI ebnen
Die Einführung einer neuen Technologie funktioniert nur unter bestimmten Bedingungen. Dazu gehören ein echtes Verständnis der Technologie durch die Endnutzer und eine echte Lösung für bestimmte Probleme. Bei der KI-Raserei gibt es keinen Unterschied, außer dass Teams unter Druck manchmal den Prozess überstürzen wollen, und das kann böse enden.
Ich sehe, dass es oft mit der Frage beginnt: Welches Tool sollen wir verwenden? Aus meiner Sicht ist die richtige Frage: Was ist der Use Case, den wir angehen wollen? Wofür wollen wir KI einsetzen?
– Nadine Lilienthal
Der Fall Graf ist das perfekte Beispiel dafür. Sobald die Prioritäten und Rollen klar waren, war das Team bereit, technische Lösungen strategisch und nicht reaktiv einzusetzen. Diese bewusste Herangehensweise an die KI-Implementierung stellt sicher, dass die Technologie den zugeordneten Prioritäten der Abteilung dient, anstatt neue Komplexität zu schaffen.
Unterscheidung zwischen probabilistischer und deterministischer KI
Es ist von entscheidender Bedeutung, den Unterschied zwischen den verschiedenen KI-Typen zu verstehen, da dies eine bessere Grundlage für die Beurteilung der für Ihre Bedürfnisse am besten geeigneten Technologie darstellt. Lilienthal erklärt eine zentrale Unterscheidung: die zwischen probabilistischer und deterministischer KI.
- Probabilistische KI umfasst beliebte LLM-Modelle wie Claude, ChatGPT, Legora oder Copilot. Sie arbeitet auf der Grundlage von Wahrscheinlichkeiten, d. h. die Antwort ist nicht zu 100 % richtig, sondern immer die wahrscheinlichste Antwort. Dieser KI-Typ eignet sich am besten für erfahrene Juristen, die schnelle Ergebnisse benötigen, aber auch in der Lage sind, die Ergebnisse zu bewerten und Korrekturen vorzunehmen.
- Deterministische KI umfasst logische Wenn-Dann-Modelle wie z. B. Vorlagengeneratoren. Dieses KI-Modell erzeugt bei gleichem Input die gleiche Ausgabe und ist daher zu 100 % korrekt. Dieser KI-Typ eignet sich am besten, um nichtjuristische oder weniger erfahrene Juristen mit kontrollierten Ergebnissen zu versorgen.
Das Verständnis dieser KI-Typen hilft einer leistungsstarken Rechtsabteilung bei der Abbildung von Use Cases, genau wie bei der Abbildung der Abteilung selbst. So sieht die strategische Auswahl von KI auf der Grundlage von Use Cases in der Praxis aus.
Praktische Use Cases
Lilienthal führte die Zuhörer durch reale Szenarien, in denen KI die Effizienz einer hochleistungsfähigen Rechtsabteilung verändern kann:
| Use Case | KI-Typ | Funktions-weise | Wichtigste Vorteile |
|---|---|---|---|
| NDA-Prüfung | Probabilistisch | Das Unternehmen verwendet ein KI-Tool (z. B. DiliTrust Risk Detector), um auf der Grundlage des Playbooks der Rechtsabteilung Risiken zu markieren → eskaliert nur, wenn Probleme auftreten | Entlastung der Rechtsabteilung von Arbeiten mit hohem Volumen und geringem Risiko |
| Generierung von Vorlagen | Deterministisch | Der Vertrieb beantwortet einen Fragebogen → das System stellt einen Vertrag aus einer vorab genehmigten Klauselbibliothek zusammen → die Rechtsabteilung behält die volle Kontrolle über den Vertrag | Eine Klausel einmal aktualisieren, dann wird sie automatisch auf alle Vorlagen übertragen |
| Strategische Krisenreaktion | Probabilistisch | KI analysiert Tausende von Verträgen innerhalb von Stunden während geopolitischer Störungen, um Antworten zu finden: Wo sind die größten Risiken? Welche Kunden sind vorrangig zu behandeln? | Ein 90-95 % genaues Bild in zwei Stunden ermöglicht schnelle strategische Entscheidungen |
Selbst wenn die KI im strategischen Reaktionsszenario Fehler macht, ist ein 90-95 % genaues Bild in zwei Stunden unendlich viel besser als gar kein Bild. Für strategische Entscheidungen braucht man nicht immer 100 %ige Genauigkeit, man braucht eine Richtung.
Nadine Lilienthal
Leistungsstarke Rechtsabteilungen arbeiten erst mit Geschäft, Recht und dann mit Tools
Der Aufbau einer leistungsstarken Rechtsabteilung muss mit dem Geschäft beginnen, nicht mit dem Recht. Das bedeutet, dass vor dem Einsatz von Technologien Prioritäten festgelegt und KI strategisch auf der Grundlage von Anwendungsfällen und Benutzerfähigkeiten ausgewählt werden muss. Grafs Weg von einer „One-Woman-Show“ zu einem strategischen Partner am Tisch der Geschäftsleitung zeigt, dass sich eine leistungsstarke Rechtsabteilung vom Schutzschild zum strategischen Navigator entwickelt, wenn sie auf der richtigen Grundlage aufbaut.
Dieser Wandel spiegelt sich auch in den jüngsten Ergebnissen der Studie AI-Conomics of Legal Services der Bucerius Law School wider. Für Führungskräfte in der Rechtsabteilung, die mit dem Aufbau oder der Umstrukturierung ihrer Teams betraut sind, ist die Botschaft klar: Verstehen Sie Ihr Geschäft, bilden Sie Ihre Abteilung ab, und setzen Sie dann die Technologie mit Präzision ein. Eine hochleistungsfähige Rechtsabteilung ist nicht nur effizient. Sie ist strategisch, nachhaltig und bereit, die Führung zu übernehmen.
