La plupart des directions juridiques se construisent de manière organique. Elles débutent souvent avec un seul juriste interne, puis s’étoffent progressivement, chaque membre de l’équipe s’appropriant des projets et des domaines de compétence différents. Cette approche fonctionne dans certains contextes ; les difficultés surgissent lorsque la charge de travail ne cesse de croître. Une direction juridique performante est conçue avec cette réalité en tête : bâtie pour durer et fonctionner efficacement sur le long terme.
C’est précisément ce qu’ont abordé Jennifer Graf, Directrice Juridique, consultante en organisation juridique et fondatrice de legalmeetscontext, et le Dr. Nadine Lilienthal (Responsable de l’Expertise Juridique et des Alliances DACH, DiliTrust) lors d’un récent webinaire. Elles ont partagé leur méthode pour construire une direction juridique performante de zéro, en plaçant l’humain au centre et en laissant la technologie jouer son rôle au bon moment.
L’expérience de Jennifer Graf est issue d’un Hidden Champion allemand (une entreprise de taille intermédiaire, leader mondial dans sa niche). L’entreprise, spécialisée dans la mesure et la technologie de données, emploie plus de 8 000 personnes. Elle a recruté son premier juriste interne après plus de 100 ans d’existence.
Pourquoi l’approche corporate classique atteint ses limites
Jennifer Graf raconte son expérience de construction d’une direction juridique performante de A à Z. Après des années comme juriste interne dans une grande entreprise bien structurée, elle a rejoint le marché intermédiaire. Sa mission : bâtir l’intégralité de la fonction juridique.
Aujourd’hui, son équipe compte sept personnes : cinq juristes pleinement qualifiés et deux collègues chargés des aspects organisationnels et de la gestion des outils logiciels et des systèmes de pilotage du département.
Son premier réflexe a été de suivre le guide de référence corporate : répartir les responsabilités par filiales, désigner des référents thématiques et mettre en place un système de ticketing. En l’espace d’un mois, l’approche a montré ses limites.
“Je me souviens d’une réunion d’équipe où les tensions sont montées. Des collègues réalisaient le même travail pour des parties prenantes différentes, mais de manières totalement différentes. Personne n’était aligné.“
— Jennifer Graf
On peut être tenté, dans un premier temps, de mettre cela sur le compte des comportements individuels. Mais un principe fondamental de la conduite du changement offre une autre lecture : « les conditions façonnent les comportements ». Plutôt que de chercher à corriger les comportements, mieux vaut comprendre le cadre et l’environnement qui les génèrent, corriger cela en premier, puis engager la transformation.
L’approche business-first
Cela peut sembler contre-intuitif, mais partir du business plutôt que du droit est une démarche bénéfique dans le cadre d’une transformation de la direction juridique. Elle commence par prendre un vrai recul et se poser des questions simples : dans quel type d’entreprise travaillons-nous réellement ? À quoi doit ressembler la fonction juridique et que doit-elle accomplir ?
Étape 1 : Construire le portrait de l’entreprise
Le portrait de l’entreprise en langage clair est simple à réaliser, mais pour les juristes, cette étape n’a souvent rien d’évident. Pour Jennifer Graf et son équipe, il s’est agi de rédiger une description simple, sans jargon juridique, de ce que fait l’entreprise. Cette description était la suivante :
- Une entreprise dont le siège est en Allemagne
- Un fabricant d’instruments de mesure de haute précision, positionné sur une niche
- Exclusivement B2B ; aucune activité grand public
- Détenue par une fondation caritative, ce qui exclut toute introduction en bourse
- Réinvestit ses bénéfices dans la R&D
- Produit intégralement en Allemagne
“Arriver à ce portrait de l’entreprise en langage clair a été, en réalité, la partie la plus difficile : les juristes ont tendance à rester dans leur propre mode de pensée.”
— Jennifer Graf
Forts de ces informations essentielles, l’équipe a pu avancer et se concentrer sur son rôle au sein de cette structure : quels risques pouvaient-ils rencontrer dans ce contexte ?
Étape 2 : Cartographier les risques métier
Pour mieux comprendre les risques et le rôle de chaque membre de l’équipe, la démarche est simple. Chacun a décrit ses tâches quotidiennes et ses préoccupations principales, sans les catégoriser ni les modéliser. C’est ce qui a changé la donne pour l’équipe de Jennifer Graf : pas de catégorisation, pas de modèles, seulement des descriptions honnêtes. L’équipe a regroupé les résultats et les a comparés au portrait de l’entreprise.
Étape 3 : Créer la Legal Department Map
Ce qui en a émergé est une « Legal Department Map », une sorte d’outil d’orientation visuelle présentant :
- Les sujets cœur de métier : ce pour quoi l’entreprise rémunère véritablement la direction juridique ; les sujets qui requièrent une intervention et une expertise à part entière
- Les sujets périphériques : des sujets importants mais jamais prioritaires, pouvant potentiellement bénéficier de l’automatisation ou de la standardisation
- Les sujets déplacés : des tâches que l’équipe juridique réalisait mais qui relevaient en réalité d’une autre fonction
Pour l’équipe de Jennifer Graf, la R&D et la PI (propriété intellectuelle) ne faisaient pas partie du cœur de métier : la quasi-totalité du développement se faisait en interne, avec des modèles standardisés. En revanche, l’immobilier est devenu un sujet cœur en raison d’acquisitions foncières stratégiques pour des éoliennes et de la géothermie, plaçant la direction juridique au cœur de la stratégie de survie de l’entreprise.
Ouvrir la voie à l’IA juridique
La mise en œuvre de nouvelles technologies ne fonctionne que sous certaines conditions. Parmi elles : une véritable compréhension de la technologie par les utilisateurs finaux et une réponse concrète à des points de douleur spécifiques. Avec l’engouement pour l’IA, rien ne change, sauf que sous pression, les équipes ont parfois tendance à précipiter le processus, ce qui peut mal tourner.
“Je constate souvent que la réflexion commence par la question : quel outil devons-nous utiliser ? De mon point de vue, la bonne question est : quel est le cas d’usage que nous voulons traiter ? Où voulons-nous déployer l’IA ?”
— Nadine Lilienthal
Le parcours de Jennifer Graf illustre cette évolution : d’une fonction exercée seule à un rôle de partenaire stratégique au niveau de la direction. Une direction juridique performante passe du bouclier protecteur au navigateur stratégique, à condition d’être bâtie sur les bonnes fondations. Cette approche délibérée garantit que la technologie serve les priorités de la direction, sans créer de nouvelles complexités.
Distinguer l’IA probabiliste de l’IA déterministe
Il est essentiel de comprendre la différence entre les types d’IA : cela pose de meilleures bases pour évaluer la technologie la plus adaptée à vos besoins. Nadine Lilienthal explique une distinction fondamentale, celle entre l’IA probabiliste et l’IA déterministe.
- L’IA probabiliste recouvre les modèles LLM populaires tels que Claude, ChatGPT, Legora ou Copilot. Elle fonctionne sur la base de probabilités : la réponse n’est pas correcte à 100 %, mais toujours la plus probable. Ce type d’IA convient aux juristes chevronnés : ceux qui ont besoin de résultats rapides et qui peuvent évaluer les outputs pour les corriger si nécessaire.
- L’IA déterministe recouvre les modèles à logique conditionnelle, comme les générateurs de modèles de documents. Ce modèle d’IA produit le même résultat pour la même entrée et est donc correct à 100 %. Ce type d’IA est idéal pour les non-juristes ou les professionnels du droit moins expérimentés : il leur garantit des résultats fiables et maîtrisés.
Comprendre ces types d’IA aide une direction juridique performante à cartographier ses cas d’usage, tout comme elle cartographie son propre fonctionnement. C’est ce à quoi ressemble concrètement le choix stratégique de l’IA en fonction des cas d’usage.
Exemples de cas d’usage concrets
Nadine Lilienthal a présenté des scénarios concrets dans lesquels l’IA peut transformer l’efficacité d’une direction juridique performante :
| Cas d’usage | Type d’IA | Description | Bénéfice |
|---|---|---|---|
| Révision des NDA | Probabiliste | L’équipe métier utilise un outil IA (ex. : DiliTrust Risk Detector) pour signaler les points d’attention sur la base du guide de référence juridique ; transmission à la direction juridique uniquement en cas de problème identifié | Libère la direction juridique des tâches à fort volume et faible risque |
| Génération de modèles | Déterministe | L’équipe commerciale répond à un questionnaire ; le système assemble un contrat à partir d’une bibliothèque de clauses pré-approuvées ; la direction juridique conserve le contrôle total | Une clause modifiée une seule fois se propage automatiquement à tous les modèles |
| Gestion de crise stratégique | Probabiliste | L’IA analyse des milliers de contrats en quelques heures lors de perturbations géopolitiques pour identifier les principales expositions et les clients à prioriser | Une vision fiable à 90–95 % en deux heures permet des décisions stratégiques rapides |
“Même si l’IA commet des erreurs dans le scénario de gestion de crise stratégique, une vision fiable à 90–95 % en deux heures vaut infiniment mieux qu’aucune vision du tout. Pour les décisions stratégiques, on n’a pas toujours besoin d’une précision à 100 % : on a besoin d’une direction.“
— Nadine Lilienthal
Une direction juridique performante se construit d’abord sur le business, puis le droit, puis les outils
Construire une direction juridique performante suppose de partir du business, et non du droit. Cela implique de cartographier les priorités avant de déployer la technologie, et de choisir l’IA de manière stratégique en fonction des cas d’usage et des profils utilisateurs. Le parcours de Jennifer Graf, d’une fonction exercée seule à un rôle de partenaire stratégique au niveau de la direction, démontre qu’une direction juridique performante passe du bouclier protecteur au navigateur stratégique lorsqu’elle est bâtie sur les bonnes fondations.
Cette transformation est confirmée par les récentes conclusions de l’étude AI-Conomics of Legal Services de la Bucerius Law School. Pour les responsables juridiques chargés de construire ou de restructurer leur équipe, le message est clair : comprenez votre business, cartographiez votre direction, puis déployez la technologie avec précision. Une direction juridique performante n’est pas seulement efficace. Elle est stratégique, durable, et prête à montrer la voie.
