La mayoría de los departamentos jurídicos crecen de forma orgánica. Pueden empezar con un abogado interno, luego incorporar otro y, poco a poco, cada miembro del equipo se va haciendo cargo de diferentes proyectos y áreas de especialización. Este enfoque funciona en algunos contextos; los retos surgen cuando se va añadiendo cada vez más trabajo al equipo jurídico. Un departamento jurídico de alto rendimiento se crea teniendo esto en cuenta: está diseñado para el largo plazo, construido para perdurar y funcionar de manera eficiente a lo largo del tiempo.
Esto es exactamente lo que debatieron en un reciente webinar Jennifer Graf y la Dra. Nadine Lilienthal. Graf es Asesora General, Consultora Jurídica y Organizativa, y Fundadora de legalmeetscontext. Lilienthal es Directora de Experiencia Jurídica y Alianzas DACH en DiliTrust. Revelaron cómo crear un departamento jurídico de alto rendimiento desde cero. El método: situar a las personas en el centro y dejar que la tecnología actúe en el momento oportuno.
La experiencia de Graf proviene de una empresa alemana líder en su sector. Tecnología de datos y medición, valorada en mil millones de euros, con más de 8.000 empleados. Fue la primera abogada interna contratada por esta empresa tras más de 100 años en el mercado.
Por qué el enfoque corporativo clásico es restrictivo
Graf relata su experiencia en la creación de un departamento jurídico de alto rendimiento desde cero. Tras años como abogada interna en una gran empresa estructurada, dio el salto a la mediana empresa. Allí recibió el encargo de crear el departamento jurídico desde cero. Hoy, su equipo está formado por siete personas: cinco abogados plenamente cualificados y dos compañeros. Estos se ocupan de las cuestiones organizativas y gestionan las herramientas tecnológicas del departamento.
Su primer instinto fue seguir el manual corporativo. Dividió las responsabilidades por filiales, asignó responsables temáticos e implantó un sistema de gestión de incidencias. Al cabo de un mes, el planteamiento dejó de funcionar.
Recuerdo una reunión de equipo en la que el ambiente se caldeó mucho. Diferentes compañeros estaban haciendo el mismo trabajo para diferentes partes interesadas, pero de formas completamente diferentes. Nadie estaba coordinado.
Al principio, uno puede tener la tentación de culpar al comportamiento de las personas. Pero un principio de la gestión del cambio lo reformula: «las condiciones crean el comportamiento». Antes de corregir el comportamiento, vale la pena comprender el contexto. Una vez mejorado el entorno, el cambio se produce con más facilidad.
La empresa primero
Puede parecer contradictorio al principio, pero partir del negocio en lugar de la ley es beneficioso cuando se trata de la transformación del departamento jurídico. Comience dando un paso atrás radical y planteando preguntas sencillas: ¿En qué tipo de empresa trabajamos realmente? ¿Cómo debe ser el departamento jurídico y qué se espera que haga?
Paso 1: Crear el perfil de la empresa
El perfil de la empresa en lenguaje coloquial es fácil de elaborar, pero para los profesionales del ámbito jurídico pasar por este paso puede no resultar tan obvio. Para Graf y su equipo, esto supuso redactar una descripción sencilla, sin jerga jurídica, de lo que hace la empresa. La descripción fue:
- Una empresa con sede en Alemania
- Un fabricante de instrumentos de medición de alta precisión, un nicho de mercado
- Exclusivamente B2B, sin negocio de consumo
- Propiedad de una fundación benéfica, lo que significa que no puede cotizar en bolsa
- Reinvierte los beneficios en I+D
- Se sigue produciendo íntegramente en Alemania
Llegar a ese perfil de la empresa en lenguaje sencillo fue, en realidad, la parte más difícil, porque los abogados tienden a quedarse en su propia forma de pensar.
Jennifer Graf
Con esta información crucial, el equipo pudo avanzar y centrarse en su papel dentro de esta estructura: ¿Qué riesgos podrían encontrar en este entorno empresarial?
Paso 2: Identificar los riesgos empresariales
Para comprender mejor los riesgos y el papel de cada miembro del equipo, el proceso es sencillo. Cada uno describió sus tareas diarias y sus principales preocupaciones sin clasificarlas ni utilizar plantillas. Esto fue lo que cambió las reglas del juego para el equipo de Graf: sin clasificaciones, sin plantillas, solo descripciones honestas. El equipo agrupó los resultados y los comparó con el perfil de la empresa.
Paso 3: Crear el mapa del Departamento Jurídico
El resultado fue un «mapa del departamento jurídico», una especie de herramienta de orientación visual que mostraba:
- Temas principales: aquello por lo que la empresa realmente paga al departamento jurídico, los temas que realmente requieren una intervención completa y experiencia especializada.
- Temas secundarios: temas importantes que nunca son prioritarios y que podrían beneficiarse de la automatización o la estandarización.
- Temas ajenos: tareas que realizaba el equipo jurídico pero que en realidad correspondían a otro ámbito totalmente distinto.
Para el equipo de Graf, I+D y propiedad intelectual no eran temas centrales, ya que casi todo el desarrollo se realizaba internamente con plantillas estandarizadas. En cambio, los activos inmobiliarios pasaron a ser fundamentales debido a las adquisiciones estratégicas de terrenos para parques eólicos y energía geotérmica, lo que convirtió a los asuntos jurídicos en un elemento central de la estrategia de supervivencia de la empresa.
Allanando el camino para la IA jurídica
La implantación de nuevas tecnologías sólo funciona bajo ciertas condiciones. Entre ellas, una verdadera comprensión de la tecnología por parte de los usuarios finales y una solución real a problemas concretos. Con el frenesí de la IA, no hay diferencia, salvo que, bajo presión, los equipos a veces quieren acelerar el proceso, y eso puede acabar mal.
Veo que a menudo se empieza con la pregunta: ¿qué herramienta debemos utilizar? Desde mi punto de vista, la pregunta correcta es: ¿cuál es el caso de uso que queremos abordar? ¿Dónde queremos implementar la IA?
– Nadine Lilienthal
El caso de Graf es el ejemplo perfecto. Una vez aclaradas las prioridades y las funciones, el equipo estaba preparado para implantar soluciones tecnológicas de forma estratégica, no reactiva. Este enfoque consciente de la implantación de la IA garantiza que la tecnología esté al servicio de las prioridades del departamento en lugar de crear nuevas complicaciones.
Diferenciar la IA probabilística de la determinista
Es crucial entender la diferencia entre los tipos de IA, porque así se construye una base mejor para evaluar la tecnología que mejor se adapta a sus necesidades. Lilienthal explica una distinción clave: la que existe entre IA probabilística y determinista.
- La IA probabilística abarca modelos LLM populares como Claude, ChatGPT, Legora o Copilot. Funciona basándose en probabilidades, lo que significa que la respuesta no es 100% correcta pero siempre es la respuesta más probable. Este tipo de IA funciona mejor para profesionales jurídicos experimentados que necesitan resultados rápidos pero tienen la capacidad de evaluar los resultados y hacer correcciones.
- La IA determinista abarca los modelos lógicos «si-entonces», como los generadores de plantillas. Este modelo de IA produce el mismo resultado si se le da la misma entrada y, por lo tanto, es 100% correcto. Este tipo de IA es el mejor para capacitar a profesionales no jurídicos o con menos experiencia jurídica con resultados controlados.
Comprender estos tipos de IA ayuda a un departamento jurídico de alto rendimiento a planificar casos de uso, al igual que se planifica el propio departamento. Así es como se traduce en la práctica la elección estratégica de la IA basada en casos de uso.
Ejemplos prácticos de casos de uso
Lilienthal presentó al público escenarios reales en los que la IA puede transformar la eficiencia de un departamento jurídico de alto rendimiento:
| Caso de uso | Tipo IA | Cómo funciona | Principales ventajas |
|---|---|---|---|
| Revisión de los acuerdos de confidencialidad | Probabilística | La empresa utiliza una herramienta de IA (p. ej., DiliTrust Risk Detector) para detectar señales de alerta basándose en el protocolo jurídico → se escala solo cuando surgen problemas. | Libera al departamento jurídico del trabajo de alto volumen y bajo riesgo |
| Generación de plantillas | Determinista | El departamento de ventas responde a un cuestionario → el sistema elabora un contrato a partir de una biblioteca de cláusulas preaprobadas → el departamento jurídico mantiene el control total del mismo. | Basta con actualizar una cláusula una vez para que se aplique automáticamente a todas las plantillas |
| Respuesta estratégica ante las crisis | Probabilística | La IA analiza miles de contratos en cuestión de horas durante periodos de inestabilidad geopolítica para responder a preguntas como: ¿Dónde se encuentran los mayores riesgos? ¿A qué clientes dar prioridad? | Una imagen precisa del 90-95% en dos horas permite tomar decisiones estratégicas con rapidez |
Incluso si la IA comete errores en el escenario de respuesta estratégica, una imagen con una precisión del 90-95% en dos horas es infinitamente mejor que no tener ninguna visibilidad. Para tomar decisiones estratégicas, no siempre se necesita una precisión del 100%, se necesita una orientación.
Nadine Lilienthal
Los departamentos jurídicos de alto rendimiento se basan en el negocio, el derecho y, por último, las herramientas
Crear un departamento jurídico de alto rendimiento requiere empezar por el negocio, no por el derecho. Esto implica definir las prioridades antes de implementar la tecnología. También implica elegir la IA según los casos de uso y el perfil de los usuarios. La trayectoria de Graf, desde trabajar en solitario hasta convertirse en un socio estratégico en la junta directiva, demuestra que un departamento jurídico de alto rendimiento pasa de ser un mero escudo protector a convertirse en un guía estratégico cuando se construye sobre los pilares adecuados.
Esta transformación se ve reflejada en las recientes conclusiones del estudio «AI-Conomics of Legal Services» de la Facultad de Derecho Bucerius. Para los responsables jurídicos encargados de crear o reestructurar sus equipos, el mensaje es claro: comprendan su negocio, definan su departamento y, a continuación, implementen la tecnología de forma precisa. Un departamento jurídico de alto rendimiento no es solo eficiente. Es estratégico, sostenible y está preparado para liderar.
