Rechtsabteilungen sehen sich drei miteinander verbundenen Kräften gegenüber. Externe Vorgaben erhöhen die Komplexität, die Nachfrage aus dem Unternehmen das Arbeitsvolumen, und der Zeitdruck nimmt die Zeit, die für die Bewältigung beider Faktoren erforderlich ist. Diese Kräfte werden unbeherrschbar, wenn der Rechtsabteilung eine vernetzte Informationsbasis und ein bewusst gestaltetes Operating Model fehlen. Die Lösung beginnt mit einer Analyse der Druckfaktoren, klaren Zuständigkeiten und Prioritätsregeln sowie verknüpften Unterlagen für die Nachweise, die das Team am häufigsten neu zusammentragen muss.
Fragen Sie einen General Counsel, womit sein Team in diesem Jahr beschäftigt war, und Sie werden von Aufgaben hören, von denen er dachte, sie bereits abgeschlossen zu haben.
Eine Bewertung wird erneut aufgerollt. Eine Klausel wird nach der Freigabe neu verhandelt. Ein Register wird neu erstellt, weil niemand nachweisen kann, welche Version genehmigt wurde. Hinzu kommen Anfragen, die erst am Tag ihrer Fälligkeit eingehen, regulatorische Änderungen, die innerhalb weniger Wochen umgesetzt werden müssen, und KI-Tools, die im Unternehmen eingesetzt werden, bevor die Rechtsabteilung davon erfährt.
Ein Teil dieses Drucks entsteht durch neue Gesetze und Vorschriften, vieles kommt jedoch aus dem Unternehmen selbst. Die Omnibus-Richtlinie hat beispielsweise die Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung und die Sorgfaltspflichten betroffener Unternehmen verändert. Einige Teams mussten deshalb bereits festgelegte Positionen erneut prüfen.
Komplexität, Arbeitsvolumen und Zeitdruck sind reale Faktoren, und sie werden nicht verschwinden. Unbeherrschbar werden sie, wenn der Rechtsfunktion eine vernetzte Informationsbasis und ein bewusst gestaltetes Operating Model fehlen. Ohne eine zentrale Informationsbasis muss jede Antwort von Grund auf neu erarbeitet werden. Ohne klare Regeln erhält derjenige Vorrang, der am lautesten eskaliert. Deshalb kommen bereits erledigte Aufgaben immer wieder zurück.
Um das zu ändern, muss jeder Druckfaktor bis zu seinem Ursprung zurückverfolgt werden. Anschließend gilt es zu prüfen, wie er sich im Arbeitsalltag des Teams auswirkt, und zu unterscheiden, welche Fragen die Führung entscheiden muss und welche Informationen in einer vernetzten Dokumentation festgehalten werden müssen.
Verstehen, woher der Druck kommt
Diese Kräfte sind nicht neu. Verändert hat sich jedoch das Ausmaß, in dem sie die Aufnahmefähigkeit der Rechtsfunktion übersteigen. Gleichzeitig hat sich die Rolle der Rechtsabteilung erweitert und der Aufgabenbereich des General Counsel vergrößert. Die zugrunde liegenden Probleme lassen sich immer schwerer ignorieren.
Jeder Druckfaktor wirkt sich anders auf das Team aus. Externe Vorgaben erhöhen die Komplexität, die Nachfrage aus dem Unternehmen das Arbeitsvolumen, und der Zeitdruck nimmt die Zeit, die für die Bewältigung beider Faktoren erforderlich ist.
Externe Vorgaben: der Faktor, der die Komplexität erhöht
Die Zahl der Verpflichtungen erklärt noch nicht, warum Rechtsabteilungen heute mit so viel Komplexität konfrontiert sind. Die Schwierigkeit liegt darin, wie diese Verpflichtungen ineinandergreifen und wie viele Unternehmensbereiche jeweils davon betroffen sind. Eine einzelne Transaktion kann gleichzeitig Datenschutz, KI, branchenspezifische Vorschriften und Berichtspflichten betreffen. Jede dieser Anforderungen hat ihren eigenen Geltungsbereich, ihre eigene Frist und eigene Nachweisanforderungen. Ändern sich die Regeln mitten im Projekt, muss bereits freigegebene Arbeit erneut bearbeitet werden.
Ein Prüfer gibt Ihnen fünf Tage Zeit, um nachzuweisen, dass eine Kontrollmaßnahme vor acht Monaten funktioniert hat. Die Kontrollmaßnahme hat funktioniert. Das Problem besteht darin, die entsprechenden Nachweise zu finden. Deshalb verbringen drei Personen eine Woche damit, eine Dokumentation neu zusammenzustellen, die längst vorhanden sein sollte. Die Größenordnung wird deutlich: Aktuelle Daten zur Durchsetzung der DSGVO zeigen, dass sich die Bußgelder 2025 auf rund 1,2 Milliarden Euro beliefen. Gleichzeitig stieg die Zahl der Meldungen über Datenschutzverletzungen um 22 % auf etwa 443 pro Tag. Eine Kontrollmaßnahme, die funktioniert hat, zählt wenig, wenn das Unternehmen dies nicht nachweisen kann.
Diese Antworten stammen selten von Anfang bis Ende von einer einzigen Person. Sie müssen aus Informationen zusammengestellt werden, die in verschiedenen Teams und Systemen liegen. Sind die zugrunde liegenden Unterlagen nicht dokumentiert, verbringen erfahrene Juristinnen und Juristen ihre Zeit mit Koordination und Rekonstruktion, statt ihr Urteilsvermögen einzusetzen. Die erfahrenste Person im Raum ist dann diejenige, die weiß, wo alles abgelegt ist.
Nachfrage aus dem Unternehmen: der Faktor, der das Arbeitsvolumen erhöht
Früher wurde die Rechtsabteilung nur zu bestimmten Zeitpunkten hinzugezogen: bei einem Geschäftsabschluss, einem Rechtsstreit oder einer Einreichung. Mit der Weiterentwicklung der Rechtsfunktion ist sie in immer mehr Unternehmensbereiche eingebunden. Jede Erweiterung hat eine dauerhafte Abhängigkeit geschaffen, und diese Abhängigkeiten führen im Laufe der Zeit zu immer neuen Anfragen. Der Aufgabenbereich wuchs, das Team jedoch nicht unbedingt im gleichen Maß.
Dadurch wird die bestehende Komplexität schwerer beherrschbar. Die Rechtsabteilung bearbeitet mehr Anfragen, von denen viele die Mitwirkung verschiedener Unternehmensbereiche erfordern.
Betrachten wir eine typische Situation: Ein Geschäftsbereich hat vor Monaten ein KI-Tool eingeführt, und die Rechtsabteilung erfährt davon erst in einem Austausch zur Vertragsverlängerung. Untersuchungen von Microsoft und LinkedIn haben ergeben, dass 75 % der Wissensarbeiter bereits generative KI bei der Arbeit nutzen und 78 % eigene Tools einsetzen. Dass die Rechtsabteilung erst spät davon erfährt, wird daher immer häufiger vorkommen. Das Tool wirft gleich mehrere Fragen auf: Handelt es sich um eine Verarbeitungstätigkeit? Welche Bedingungen des Anbieters gelten? Welche Auswirkungen hat die Nutzung auf den Datentransfer? Und wie sollte der Anwendungsfall klassifiziert werden?
Anfragen gehen über alle Kanäle ein. Das Team hat deshalb keinen Überblick über die eigene Warteschlange, weil ein Legal-Intake-Prozess fehlt. Niemand kann sagen, welche Aufgaben die Rechtsabteilung gerade bearbeitet. Jede Diskussion über Prioritäten wird dadurch zu einer Debatte, die sich auf einzelne Beispiele stützt.
Zeitdruck: der Faktor, der den Puffer beseitigt
Die Arbeit der Rechtsabteilung ist zu einem Bestandteil der Frist eines anderen Teams geworden. Verspätungen haben sichtbare wirtschaftliche Kosten, während sorgfältiges Arbeiten unsichtbare Kosten verursacht. Dieses Ungleichgewicht bestimmt, wie die Woche verläuft. Der Zeitdruck beseitigt den Puffer, der früher Komplexität und Arbeitsvolumen aufgefangen hat. Gleichzeitig bleibt die Verantwortung bestehen: Eine schnelle Antwort muss später nachweisbar sein, zu einem bestimmten Termin, mit einer eindeutig benannten zuständigen Person und in einer Form, die eine Aufsichtsbehörde akzeptiert.
Ein Vertrag benötigt drei Freigaben in zwei Rechtsordnungen. Er bleibt sechs Tage liegen, und niemand kann ohne Rückfragen sagen, bei wem er gerade liegt. Board-Unterlagen werden per E-Mail zusammengestellt und anhand von Dateinamen versioniert. Die anschließend versendete Fassung stellt sich jedoch als nicht genehmigte Version heraus.
Die Priorisierung erfolgt reaktiv. Wer am stärksten eskaliert, wird zuerst bedient, obwohl die Zahl der Eskalationen kein verlässlicher Hinweis auf das Risiko ist. Aufgaben mit einem tatsächlichen Risiko, aber ohne internen Fürsprecher, bleiben liegen.
Drei Verstärker, ein Team
Diese Belastungen verstärken sich gegenseitig. Komplexität verlangsamt die Bearbeitung jedes einzelnen Vorgangs, ein höheres Arbeitsvolumen erzeugt mehr Vorgänge, und Zeitdruck nimmt den Puffer, der für ihre Bearbeitung erforderlich wäre. Drei Verstärker wirken auf ein unverändertes Team ein. Deshalb handelt es sich um ein strukturelles und nicht um ein saisonales Problem. Aktuelle Vergleichsdaten zu Rechtsabteilungen zeigen einen Median von 367 Mitarbeitenden pro Jurist, gegenüber 300 zuvor. Gleichzeitig liegt der Anteil der Rechtsausgaben am Umsatz auf dem niedrigsten Stand seit sechs Jahren. Zusammengenommen beschreiben diese Zahlen eine Funktion, die mit proportional weniger Ressourcen mehr leisten soll.
Jeder General Counsel kennt diese Faktoren, viele bereits seit Jahren. Die Erkenntnis allein verändert jedoch nichts an der betrieblichen Realität. Damit sich etwas bewegt, muss der Druck zum Handlungsanlass werden. Die Reaktion darf sich dabei nicht auf das lauteste Symptom beschränken.
Wie Technologie die Druckpunkte entlasten kann
An diesem Punkt erscheint häufig eine Shortlist von Tools. Das ist jedoch der falsche Ausgangspunkt. Bevor eine Abteilung verschiedene Optionen vergleicht, muss sie wissen, welcher der drei Faktoren sie am stärksten bindet, in welcher Reihenfolge die Probleme angegangen werden müssen und welche Kosten entstehen. Viele Teams können ihre Druckquellen beschreiben, sie aber nicht gewichten. Ohne diese Gewichtung wird die Entscheidung von der Argumentation eines Anbieters geprägt und nicht von den eigenen Erkenntnissen der Abteilung.
Beginnen Sie mit einer Druckanalyse
Wird zuerst ein Problem mit niedrigerer Priorität gelöst, kann das zwar Verbesserungen bringen, aber in einem Bereich, den niemand als dringend betrachtet. Für die Analyse braucht es kein neues System: Verfolgen Sie Ihre Legal KPIs, die Quellen der Anfragen, ihre Liegezeiten und die Häufigkeit, mit der das Team Informationen erneut zusammenträgt, statt eine Entscheidung zu treffen. Beginnen Sie anschließend mit dem Problem, das die höchsten Kosten verursacht.
Organisatorische und technische Probleme trennen
Technologie kann nicht alle diese Probleme lösen. Zeitdruck ist zum Teil eine Managementfrage, denn kein System entscheidet, welche Anfragen Vorrang verdienen. Auch die Koordination ist teilweise eine organisatorische Frage: Software, die Aufgaben zwischen Abteilungen weiterleitet, die sich nicht über Zuständigkeiten geeinigt haben, automatisiert lediglich die Verwirrung. Dieser Teil erfordert Führung und klare Verantwortlichkeiten, keine Software.
Was übrig bleibt, ist technischer Natur: Nachweise werden rekonstruiert, die Warteschlange bleibt unsichtbar, und Antworten, die sich auf mehrere Gesellschaften, Verträge und Board-Unterlagen beziehen, werden jedes Mal manuell zusammengestellt.
Das Legal Operating System als Informationsschicht
Die Finanzabteilung verfügt über ein ERP-System, der Vertrieb über ein CRM-System und die Personalabteilung über ein HCM-System. Die Rechtsabteilung hat dagegen eine Vielzahl einzelner Tools angesammelt, die nicht miteinander kommunizieren. Selbst ein Contract Lifecycle Management System kann keine Fragen beantworten, die Verträge, Gesellschaften, Board-Unterlagen und Matter Management miteinander verbinden. Ein Legal Operating System zeigt seinen Nutzen im Arbeitsalltag des Teams.
- Vernetzte Informationen: Eine Antwort wird nur einmal zusammengestellt, statt bei der Person gesucht werden zu müssen, die weiß, wo sie abgelegt ist.
- Eine sichtbare Warteschlange: Nachweise werden während der Bearbeitung erfasst. So lassen sich Prioritäten mit Daten begründen, und die Frage des Prüfers ist beantwortet, bevor sie gestellt wird.
- Ein modularer Einstieg: Die erste Implementierung adressiert das Problem mit der höchsten Priorität der Abteilung.
- Unterlagen, die einer Prüfung standhalten: Struktur, Sicherheit und Datenhoheit entscheiden darüber, ob Informationen in einer Prüfung als verlässlich gelten. Diese Faktoren bestimmen auch, ob sie sicher mit KI genutzt werden können.
Jeder dieser Aspekte adressiert einen anderen Druckfaktor, und keine Abteilung erlebt sie alle mit derselben Intensität. Welcher Aspekt zuerst angegangen wird und welche Entscheidungen die Führung vor der Inbetriebnahme trifft, bestimmt, wie schnell das Team eine Verbesserung spürt.
Von der Rekonstruktion der Aufzeichnungen zur Entscheidungsfindung auf dieser Grundlage
Die Druckanalyse ist der Ausgangspunkt. Danach kommt es auf die richtige Reihenfolge an.
- Erstens: Bewerten Sie, welche Kosten die einzelnen Faktoren heute für das Team verursachen: Stunden für die Suche nach Nachweisen, Verträge, die wegen einer unklaren Freigabe ins Stocken geraten, und Anfragen, die nie in einer Warteschlange landen.
- Zweitens: Klären Sie die Fragen, die keine Software beantworten kann. Legen Sie fest, wer für welche Art von Entscheidung verantwortlich ist und was Priorität erhält. Halten Sie diese Regeln anschließend schriftlich fest, damit sie auch bei der nächsten Frist gelten.
- Drittens: Verknüpfen Sie die Unterlagen, die das Team immer wieder neu zusammentragen muss. Beginnen Sie mit den Nachweisen, die Wirtschaftsprüfer und Boards anfordern. Dazu können beispielsweise Belege gehören, dass eine Kontrollmaßnahme funktioniert hat, oder der Beschluss, mit dem ein Vertrag genehmigt wurde.
Diese Informationsschicht ist besonders nützlich, sobald die Regeln feststehen, die sie unterstützen soll.
Wenn diese Schritte in der richtigen Reihenfolge umgesetzt werden, verändert sich auch die Wahrnehmung der Rechtsabteilung im Unternehmen. Sobald sie auf Grundlage ihrer eigenen Dokumentation antworten kann, wechselt sie von der Rolle des Teams, das die Ereignisse rekonstruiert, zu der des Teams, das sie nachweisen und über das weitere Vorgehen entscheiden kann.
Häufig gestellte Fragen
Warum stehen Rechtsabteilungen so stark unter Druck?
Drei Kräfte wirken gleichzeitig auf die Rechtsfunktion ein. Externe Vorgaben erhöhen die Komplexität, die Nachfrage aus dem Unternehmen das Arbeitsvolumen, und der Zeitdruck lässt immer weniger Spielraum, beides zu bewältigen. Laut ACC-Benchmarking entfallen im Median 367 Mitarbeitende auf einen Juristen, gegenüber 300 zuvor. Gleichzeitig liegt der Anteil der Rechtsausgaben am Umsatz auf dem niedrigsten Stand seit sechs Jahren.
Wie kann eine Rechtsabteilung ein wachsendes Arbeitsaufkommen ohne zusätzliches Personal bewältigen?
Messen Sie zunächst, woher die Arbeit kommt: über welche Kanäle Anfragen eingehen, wie lange einzelne Anfragen unbearbeitet bleiben und wie oft das Team Informationen neu zusammenträgt, die bereits vorliegen. Beheben Sie anschließend zuerst das kostspieligste Problem. Klare Zuständigkeiten für die einzelnen Entscheidungsarten und eine gemeinsame Priorisierung können oft genauso viel bewirken wie ein neues Tool.
Was ist ein Operating Model für die Rechtsabteilung?
Ein Operating Model der Rechtsabteilung legt fest, wie die Rechtsfunktion arbeitet: wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist, wie Anfragen eingehen, wie Prioritäten gesetzt werden und in welchen Systemen die maßgeblichen Informationen dokumentiert sind. Ohne ein bewusst gestaltetes Modell erhalten häufig die Anliegen Priorität, bei denen am lautesten Druck gemacht wird, statt die Arbeit mit dem größten Risiko.
Was ist der Unterschied zwischen einem Legal Operating System und CLM?
Ein Contract Lifecycle Management-System (CLM) verwaltet Verträge. Ein Legal Operating System verknüpft Verträge, Rechtsträger, Board-Dokumentation und Rechtsangelegenheiten, sodass Informationen über mehrere Bereiche hinweg einmal zusammengestellt werden, statt sie manuell zusammensuchen zu müssen. Für die Rechtsabteilung erfüllt es dieselbe Funktion wie ein ERP-System für das Finanzwesen und ein CRM-System für den Vertrieb.
Kann Legal Tech Priorisierungsprobleme lösen?
Nur teilweise. Software kann die anstehenden Anfragen sichtbar machen und Nachweise während der Bearbeitung dokumentieren. Welchen Anfragen Priorität gebührt, entscheidet jedoch kein System. Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten und eine Führungsentscheidung, die festgehalten wird, bevor ein Tool in Betrieb geht.
Was sollte ein General Counsel vor dem Kauf von Legal-Tech-Lösungen berücksichtigen?
Beginnen Sie mit einer Analyse der Druckfaktoren statt mit einer Anbieterliste. Ordnen Sie, welcher Faktor das Team am stärksten bindet und welche Kosten dadurch heute entstehen. Klären Sie Zuständigkeiten und Prioritätsregeln und verknüpfen Sie anschließend die Informationen, deren Rekonstruktion besonders aufwendig ist, etwa Kontrollnachweise für Wirtschaftsprüfer.
