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Manche Funktionen konnten leichter unter Beweis stellen, dass sie in geschäftliche Gespräche gehören. Die Finanzabteilung ist ein Beispiel dafür, vielleicht weil sie mit Zahlen und greifbaren Informationen arbeitet. Die Rechtsabteilung hatte es schwerer, dies zu begründen, obwohl sie ebenso eine geschäftliche Funktion ist.
In Rechtsabteilungen können große Teile des Tages mit der Prüfung von Verträgen, der Erstellung von Unterlagen für das Board und Fragen zur Compliance vergehen. Von außen betrachtet wirkt diese Arbeit administrativ und monoton. Was sich in den letzten Jahren geändert hat, ist nicht der Umfang dieser Arbeit, sondern die Art der Fragen, die bei der Rechtsabteilung eingehen.
Das Geschäftsumfeld hat die Situation verändert. Die regulatorischen Anforderungen wurden strenger, und die Rechtsabteilung wurde in Produkt-, Daten- und Personalentscheidungen einbezogen, die zuvor außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs lagen. Die Rechtsabteilung ist heute dort tätig, wo wichtige Entscheidungen auf Unsicherheit treffen. Der Wandel von einer Kostenstelle zu einer Geschäftsfunktion ist noch nicht abgeschlossen, aber es handelt sich nicht mehr um eine theoretische Frage: Die Art und Weise, wie sich die Rolle der Rechtsabteilung innerhalb des Unternehmens entwickelt hat, zeigt, wie sich diese Funktion verändert hat.
Phase 1: Als äußerer Druck die Position der Rechtsabteilung im Unternehmen veränderte
Lange Zeit kamen die internen Rechtsabteilungen erst dann ins Spiel, wenn ein Vertrag geprüft werden musste, ein Streitfall eskaliert war oder ein regulatorisches Problem aufgetreten war. Diese Arbeit ist nach wie vor wichtig, deckt jedoch nicht mehr alle Fragen ab, auf die das Unternehmen eine rechtliche Antwort benötigt.
Die Märkte sind heute stärker miteinander vernetzt als früher, und künstliche Intelligenz hält Einzug in den alltäglichen Geschäftsbetrieb. Die Rechtsabteilung ist daher aufgefordert, zu beraten, wie sich neue Tools auf Produkte, Beschäftigung, Daten und Lieferketten auswirken. Vorschriften, die einst eher begrenzt schienen, erstrecken sich nun auf jeden dieser Bereiche.
Noch vor nicht allzu langer Zeit konnte ein Unternehmen eine Vorschrift heranziehen, einen externen Rechtsberater nach deren Bedeutung fragen und seine Planung entsprechend der Antwort ausrichten. Heute muss es häufig Anforderungen auslegen, bevor diese endgültig feststehen, sie über verschiedene Rechtsordnungen hinweg in Einklang bringen und das Unternehmen darüber beraten, wie eine vertretbare Vorgehensweise in der Zwischenzeit aussieht. Regulatorische Anforderungen und Compliance zählen mittlerweile für viele Unternehmen zu den drei größten geschäftlichen Herausforderungen.
Die Rechtsabteilung ist nun teilweise dafür zuständig, dem Unternehmen zu helfen, Folgendes zu verstehen:
- Was ändert sich aus regulatorischer Sicht?
- Was bedeutet das für das Unternehmen?
- Was sollte getan werden, auch wenn die Regeln noch im Entstehen sind?
Eine strategischere Position macht zwar nicht jede Rechtsabteilung zu einer strategischen Einheit, erklärt aber, warum immer mehr geschäftliche Fragen an die Rechtsabteilung gerichtet werden. Folglich wird von der Rechtsabteilung erwartet, dass sie diese beantwortet. Eine Funktion, die die Geschäftskontinuität, Investitionsentscheidungen und die internationale Expansion mitgestaltet, trägt direkt zum Unternehmenswert bei.
Die Rechtsabteilung hat sich daher davon wegbewegt, einzelne Fragen zu beantworten, hin zur Interpretation von Veränderungen, zur Verknüpfung ihrer Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen und zur Ausübung von Urteilsvermögen, wenn keine Gewissheit vorliegt. Diese Neuausrichtung spiegelt sowohl Veränderungen innerhalb des internen Teams als auch Druck von außen wider. Eine Veränderung dieser Größenordnung wirkt sich letztendlich auf die Struktur der Organisation aus.
Phase 2: Die Rechtsabteilung wurde stärker in die Strategie eingebunden
Der leitende interne Rechtsberater war traditionell der General Counsel. Zu seinen Aufgaben gehörten die laufende Beratung, Vertragsangelegenheiten, Rechtsstreitigkeiten und die Abwicklung rechtlicher Angelegenheiten. Wenn das Unternehmen eine rechtliche Einschätzung benötigte, wandte es sich an den General Counsel.
Da die Entscheidungen immer komplexer wurden, erweiterte sich der Aufgabenbereich des General Counsels und umfasste nun auch Wachstumspläne, Geschäftsentwicklung, Transformationsprogramme, größere Investitionen, Markteintritte sowie die Teilnahme an Diskussionen auf Führungsebene.
Die zunehmende Verwendung der Bezeichnung „Chief Legal Officer“ spiegelt die engere Verbindung der Rechtsabteilung zur Unternehmensleitung wider. Unternehmen verwenden die Bezeichnungen „GC“ und „CLO“ zwar nach wie vor unterschiedlich, doch deutet diese Unterscheidung oft auf einen umfassenderen Aufgabenbereich und eine engere Einbindung in geschäftliche Entscheidungen hin. Die Rolle kann Einfluss darauf nehmen, wie sich das Unternehmen entwickelt und was die einzelnen Entscheidungen erfordern.
Laut der „ACC Chief Legal Officer Survey 2025“ leiteten 70 % der befragten CLOs mindestens zwei Bereiche außerhalb der Rechtsabteilung, darunter:
- Compliance
- Risikomanagement und Datenschutz
- Ethik
- Strategische Transaktionen
Dieser Aufgabenbereich verdeutlicht, was heute von Führungskräften im Rechtsbereich erwartet wird. Sie lenken Entscheidungen, die bestimmen, wie das Unternehmen geführt wird, wie hoch sein Risiko ist und wie viel Vertrauen es genießt.
Beispiele für die strategische Rolle der Rechtsabteilung
M&A ist das deutlichste Beispiel dafür. Dieselbe ACC-Umfrage ergab, dass 58 % der CLOs angaben, intensiv an M&A- und anderen Unternehmenstransaktionen beteiligt zu sein. Die Rechtsabteilung hilft dabei zu beurteilen, ob eine Transaktion zur Unternehmensstrategie passt, welche Risiken das Unternehmen eingehen kann, wie die Transaktion strukturiert werden sollte und ob das Unternehmen nach der Unterzeichnung in der Lage ist, diese umzusetzen. Diese Arbeit geht über die Prüfung von Dokumenten hinaus, nachdem das Unternehmen bereits eine Entscheidung getroffen hat. Sie hilft dem Unternehmen, die Risiken zu verstehen, bevor es sich festlegt, und die unterzeichnete Vereinbarung erfolgreich umzusetzen.
Das gleiche Muster zeigt sich bei Entscheidungen darüber, wo investiert werden soll, wie man in einen Markt eintritt oder dort expandiert, welche Veränderungen das Unternehmen verkraften kann und wie diese Veränderungen umgesetzt werden sollen. Die Rechtsabteilung unterstützt das Unternehmen dabei, seine Optionen zu prüfen, die mit jeder Entscheidung verbundenen Bedingungen zu verstehen und mit einem klareren Überblick über die Risiken zu handeln.
Wenn man so nah am Entscheidungsprozess arbeitet, verändert sich der Verantwortungsbereich der Rechtsabteilung. Dabei wird auch eine alte Gewohnheit deutlich: Viele Rechtsabteilungen bezeichnen sich nach wie vor als Kostenstellen und erfassen Fälle, Mitarbeiterzahlen und Ausgaben. Ihre Arbeit umfasst jedoch zunehmend mehr, als diese Kennzahlen widerspiegeln.
Der Wandel findet statt, aber die Rechtsabteilung muss ihn sichtbar machen
Die Rechtsabteilung hat sich näher an das Kerngeschäft herangearbeitet, da das Unternehmen mittlerweile in immer mehr Bereichen auf rechtliche Einschätzungen angewiesen ist. Dieser Wandel ist jedoch noch nicht abgeschlossen, solange die Abteilung ihre Arbeit ausschließlich anhand von Fallzahlen, Mitarbeiterzahlen und Ausgaben misst.
Die Aufgabe besteht darin, die Aktivitäten in Begriffe zu übersetzen, die der Rest der Organisation nutzen kann: Zeit bis zur Markteinführung, Entscheidungsqualität, vermiedene Risiken, Transaktionsbereitschaft, Kontrolle über Verpflichtungen, Vertrauen in einen Markteintritt und die Fähigkeit, regulatorische Änderungen zu bewältigen. Die richtigen Kennzahlen unterscheiden sich je nach Unternehmen, und die nützlichen sind selten am einfachsten zu erfassen. Das Prinzip ist jedoch einheitlich: Die Auswirkungen der juristischen Arbeit sichtbar machen, ohne so zu tun, als ließe sich jedes Ergebnis auf einen klaren finanziellen Ertrag reduzieren. Diese Arbeit beginnt in der Regel damit, juristische KPIs neu auszurichten und den Fokus auf Einfluss statt auf Aktivitäten zu legen.
Um den Wandel sichtbar zu machen, muss die Rechtsabteilung auch ihre interne Öffentlichkeitsarbeit betreiben, sowohl innerhalb der Rechtsabteilung selbst als auch im gesamten Unternehmen.
Nichts davon ist eine Beförderung, die das Unternehmen vergibt. Die Rechtsabteilung wurde strategisch, indem sie Arbeit leistete, die das Unternehmen prägt: Veränderungen frühzeitig zu erkennen, ihre Bedeutung zu erklären und zu ihrer Einschätzung zu stehen, wenn sich die Regeln noch in der Entstehung befinden. Die verbleibende Lücke besteht darin, wie dieser Beitrag beschrieben wird. Die Finanzabteilung hat eine ähnliche Lücke vor Jahrzehnten geschlossen, indem sie dem Unternehmen eine Sprache für seine Arbeit gegeben hat. Die Rechtsabteilung tut nun dasselbe, und die Einführung des richtigen Legal Operation System kann dazu beitragen, diesen Beitrag sichtbar zu machen.
FAQ
Wie unterscheidet sich der Zuständigkeitsbereich eines Chief Legal Officer von der Arbeit eines General Counsel?
Die Bezeichnungen unterscheiden sich je nach Unternehmen. In der Praxis liegt der Unterschied meist im Umfang der Verantwortung. Die ACC Chief Legal Officer Survey 2025 ergab, dass 70% der befragten CLOs neben der Rechtsabteilung mindestens 2 weitere Bereiche leiteten, etwa Compliance, Risiko, Datenschutz, Ethik oder strategische Transaktionen. Die Rolle eines General Counsel kann sich weiterhin auf Rechtsberatung und Streitigkeiten konzentrieren, während ein CLO häufig zusätzlich Verantwortung für die Governance angrenzender Bereiche trägt.
Ab welchem Punkt in einem M&A-Prozess wird die Beteiligung der Rechtsabteilung strategisch?
Die Rechtsabteilung schafft den größten Mehrwert, wenn sie bereits vor der Einigung auf die Vertragsbedingungen an der Struktur des Deals, der Risikobereitschaft und der Umsetzung nach der Unterzeichnung mitwirkt. Die ACC-Studie ergab, dass 58% der CLOs von einer starken Beteiligung an M&A-Transaktionen und anderen Unternehmenstransaktionen berichteten.
Welche Kennzahlen überzeugen einen CEO davon, dass die Rechtsabteilung mehr ist als ein Kostenfaktor?
Aussagekräftig sind Kennzahlen, die den Beitrag zu Geschäftsergebnissen messen und nicht nur die Aktivitäten der Rechtsabteilung: die Zeit bis zur Markteinführung, die Vertragsdurchlaufzeit bei umsatzgenerierenden Geschäften, vermiedene Risiken, die Transaktions- oder Prüfungsbereitschaft und die Reaktionszeit auf regulatorische Änderungen. Anzahl und Ausgaben zeigen den geleisteten Aufwand. Diese Kennzahlen zeigen die Wirkung und sind deshalb für die Finanzplanung hilfreicher.
Kann ein kleines Inhouse-Team diesen Anspruch erfüllen, oder braucht es eine große Rechtsabteilung?
Die Größe des Teams ist nur ein Teil der Betrachtung. Ein kleines Team, das bereits vor dem Eintritt in einen neuen Markt oder vor einer Produkteinführung eingebunden wird, kann strategisch mitwirken. Eine größere Rechtsabteilung, die erst hinzugezogen wird, nachdem die Vertragsbedingungen feststehen, hat dagegen möglicherweise weniger Gestaltungsspielraum. Entscheidend ist, wann die Rechtsabteilung eingebunden wird, nicht nur, wie viele Juristinnen und Juristen ihr angehören.
