Dans le premier volet de cette série, nous avons mis en lumière les trois crises qui freinent les directions juridiques : la surcharge, les données non gouvernées et la fragmentation. Le Modern Governance Blueprint (plan de gouvernance moderne) nous permet de comprendre que, si chaque problème semble distinct, tous sont les symptômes d’un même mal sous-jacent : des données non gouvernées. Ces problèmes sont systémiques et s’alimentent mutuellement. Voyez les choses ainsi :
- Un juriste interne surchargé n’a pas le temps de structurer ses données.
- Ces données non gouvernées rendent les outils fragmentés inutiles.
- Ces outils fragmentés alimentent la surcharge au lieu d’aider le juriste.
Nadim Baklouti, CEO de DiliTrust, souligne que les problèmes systémiques ne peuvent pas être résolus par des solutions ponctuelles ; ils doivent être traités par un système.
Pour qu’un système délivre des résultats, trois éléments doivent fonctionner ensemble. Les bonnes personnes doivent disposer de processus clairs qui intègrent la gouvernance par défaut, et leurs outils doivent connecter l’ensemble de la fonction juridique, et non une seule partie. Lorsque ces trois éléments sont alignés, les outils, y compris ceux alimentés par l’IA, dépassent le simple effet de mode et commencent à produire de vrais résultats.
C’est le plan de gouvernance moderne que nous allons présenter maintenant.
Pourquoi les solutions ponctuelles continuent d’échouer
Voici le schéma classique : identifier le problème le plus urgent, obtenir un budget, acheter l’outil qui promet de le résoudre. Recommencer.
Six mois plus tard, vous avez quatre systèmes déconnectés, trois équipes qui n’ont jamais aligné leurs workflows, et les mêmes problèmes, simplement répartis sur davantage de tableaux de bord.
L’erreur fondamentale est de traiter des problèmes interconnectés comme des problèmes isolés. On ne peut pas résoudre la surcharge sans traiter la gouvernance des données. On ne peut pas résoudre la fragmentation sans changer la façon dont les équipes travaillent. Les solutions ponctuelles optimisent des parties d’un système défaillant. Ce dont le juridique a besoin, c’est d’un système qui fonctionne dans sa globalité.
Le Modern Governance Blueprint : personnes, processus et outils
Ce processus ne peut pas se faire seul : le Directeur Juridique et l’équipe Legal Operations sont attendus pour se positionner comme propriétaires de ce changement. Ils sont en excellente position pour comprendre les besoins des utilisateurs finaux (l’équipe juridique) ainsi que les objectifs et la stratégie de la direction. Ils sont en mesure d’aligner les parties prenantes tout en maintenant la cohérence du plan.
Étape 1 : construire un système autour des personnes
La fonction juridique est connue pour sa réticence et son scepticisme vis-à-vis de la digitalisation et de l’automatisation. Cela ne provient pas tant d’une résistance des équipes juridiques, mais plutôt du fait qu’un changement d’outils implique un changement d’habitudes. L’intégration d’une nouvelle solution exige d’apprendre de nouveaux systèmes, ce qui représente un travail supplémentaire, en plus d’une charge de travail déjà souvent élevée.
Lorsque l’utilisateur final n’est pas associé au processus de conception, le résultat est résistance et frustration. En revanche, les transformations qui réussissent intègrent les personnes dès la conception de la solution. En pratique, cela signifie : pas de systèmes parallèles, pas de saisies en double. Les outils s’intègrent dans le travail quotidien et facilitent l’adoption.
Étape 2 : la gouvernance doit guider vos processus
Le mot « gouvernance » tend à avoir une connotation bureaucratique : plus de règles, plus de validations. Correctement formulée, elle apporte de la clarté et agit comme la carte qui guide les équipes pour mieux naviguer dans des environnements complexes. Plutôt que de la percevoir comme une contrainte, il faut la voir comme un outil de navigation.
« La complexité, c’est le terrain sur lequel vous évoluez. Vous avez besoin d’une carte pour cela. Et c’est précisément votre gouvernance. C’est le seul moyen de naviguer dans cette complexité et d’atteindre votre destination. »
Nadim Baklouti
Le travail juridique est intrinsèquement complexe, et la plupart du temps, chaque aspect est lié aux autres. Les contrats interagissent avec les entités, qui se connectent aux délégations de pouvoirs, qui renvoient aux obligations de conformité, et ainsi de suite. La clé pour obtenir des processus efficaces est de les faire gouverner par défaut, ce qui implique également une gouvernance des données.
Une bonne gouvernance capture les décisions et leur contexte comme sous-produit naturel du travail. La responsabilité est intégrée dès la conception, et non ajoutée après coup.
Étape 3 : les outils sont utiles, mais encore plus puissants lorsqu’ils sont intégrés
« Le juridique n’a généralement pas de suite d’outils. Dans mon expérience, il n’en a jamais vraiment eu, contrairement à la finance qui dispose d’un ERP, par exemple. »
Rupali Patel Shah
La vraie question devrait plutôt être : quelle plateforme pourrait unifier notre fonction juridique et potentiellement résoudre plusieurs problèmes à la fois ?
Cette plateforme doit connecter contrats, entités, gouvernance, conformité et obligations dans un environnement gouverné unique, et être conçue pour démarrer à petite échelle et monter en puissance intelligemment. C’est le concept du Legal ERP : l’idée que, comme les autres fonctions de l’entreprise, la Direction Juridique peut consolider l’ensemble de ses besoins en un seul endroit, connecter la connaissance aux workflows et supprimer les silos.
L’insight essentiel est que chaque partie de ce système dépend des autres. On ne peut pas choisir les bons outils sans avoir d’abord conçu les bons processus. On ne peut pas concevoir des processus efficaces sans intégrer la gouvernance par défaut. Et on ne peut construire ni l’un ni l’autre sans garder les personnes, leurs besoins, leurs workflows et leur adoption, au centre de la démarche. Personnes, processus et outils fonctionnent ensemble ou ne fonctionnent pas du tout.
Méfiez-vous du piège de l’IA
L’IA est tendance, et ce n’est pas sans raison. Elle peut être un excellent outil, mais cet outil ne fera pas disparaître les problèmes de votre direction juridique.
La vérité, c’est que de nombreuses démonstrations et éditeurs n’expliquent pas le besoin de données propres et gouvernées avant de travailler avec des solutions alimentées par l’IA. C’est pourquoi disposer des bonnes personnes et des bons processus est si important avant même d’examiner une solution.
Les bonnes personnes et les bons processus, construits avec une gouvernance intégrée dès la conception, libèrent toute la puissance des systèmes d’IA juridique. Sans les bonnes fondations, l’IA ne fait qu’amplifier les problèmes : des données désorganisées et des processus informels produisent des réponses incomplètes et souvent erronées.
« Si vous disposez d’un excellent outil mais que vous l’alimentez avec des données de mauvaise qualité, des données de mauvaise qualité produisent des résultats de mauvaise qualité. C’est comme avoir une Tesla avec une batterie vide. Vous n’irez nulle part. »
Nadim Baklouti
Pensez à l’IA comme à un multiplicateur : elle amplifie ce qui existe déjà. Et si ce que vous avez, c’est du chaos, vos équipes obtiennent du chaos, mais à grande échelle.
N’utilisez l’IA qu’avec les bonnes fondations
Lorsque les fondations, personnes, processus et outils, se mettent en place, l’IA raconte une tout autre histoire.
Par exemple :
- Les responsables contrats ont participé à la sélection de leur outil, et leurs contrats sont connectés aux données d’entités.
- Chaque entité, à son tour, dispose d’enregistrements clairs de délégation de pouvoirs et d’un suivi des obligations.
Dans cette situation, lorsqu’un collaborateur utilise l’IA pour identifier tous les contrats signés par un directeur ayant potentiellement dépassé ses pouvoirs et demande des avenants correctifs, les résultats sont disponibles en quelques minutes. C’est loin des heures, voire des journées de travail habituelles.
Au-delà d’une simple fonctionnalité de productivité, l’IA devient alors une capacité entièrement nouvelle pour vos équipes. Vous pouvez identifier proactivement les risques à l’échelle du portefeuille ou répondre aux questions de la direction en temps réel, plutôt que de dire : « Je vous reviens dans deux semaines. »
Mais voici le dernier défi : posez-vous la bonne question. Votre direction juridique est-elle suffisamment efficace pour que l’IA fasse vraiment la différence, ou cherchez-vous simplement quelle fonctionnalité IA utiliser ?
Comment y parvenir concrètement
Le plan de gouvernance moderne est ce qui rend possible la percée avec l’IA, mais uniquement lorsque les directions juridiques priorisent d’abord l’efficacité, le système, la gouvernance, et l’IA en dernier.
Vient ensuite la partie difficile : l’exécution. Dans le dernier volet, nous détaillons les étapes pratiques pour transformer votre direction juridique : par où commencer, comment séquencer le travail, et comment prouver la valeur avant que le conseil d’administration ne perde patience. Comme vous pouvez l’imaginer, comprendre le plan et le mettre en œuvre sans épuiser vos équipes sont deux défis bien distincts.
Avant de passer à cette dernière phase, il vaut la peine de s’arrêter un instant et de poser une question simple, mais parfois oubliée : votre direction juridique repose-t-elle sur les bonnes fondations pour construire à partir de là ?
La gouvernance freine-t-elle votre direction juridique ?
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