Par Rupali Patel Shah, Head of Legal Solutions, DiliTrust
À la clôture du premier trimestre 2026, j’ai pris le temps de relire certains de mes textes antérieurs sur l’IA comme facteur de disruption, aussi bien dans la profession juridique que dans la société plus largement.
Dans l’ensemble, les prévisions se confirment. En particulier sur l’importance croissante de la gouvernance de l’information, qui n’est plus théorique : elle se manifeste aujourd’hui comme un besoin opérationnel réel au sein des organisations. Et je maîtrise l’IA bien mieux qu’il y a un an. La plupart des personnes avec qui j’échange sont également bien plus à l’aise qu’en 2025.
Mais une chose n’a pas changé : j’étais sceptique vis-à-vis de l’IA en 2025, et trois mois après le début de 2026, je le suis encore. Et je ne suis pas seule.
Après plusieurs mois d’échanges avec des juristes d’entreprise, des technologues et des responsables des legal operations, un constat s’impose : si l’enthousiasme autour de l’IA reste à son comble, les exigences en matière de responsabilité, de gouvernance et de garde-fous éthiques le sont tout autant. Les premiers adoptants ne se contentent plus d’expérimentation : ils réclament des « dividendes de l’IA » mesurables.
Si 2025 a été l’année de « l’IA partout, pour tout », 2026 s’annonce comme l’année d’une série de questions bien plus importantes :
Pourquoi l’IA ? Quand y recourir ? Dans quelle mesure ? Pour qui, et surtout, par qui ?
1er point fondamental : l’IA ne peut pas être tenue responsable, donc elle ne doit pas décider
Commençons par quelque chose qui semble évident, mais qui se perd régulièrement dans le bruit ambiant : l’IA ne peut pas être tenue responsable, ni juridiquement, ni éthiquement, ni opérationnellement. Elle n’a aucun enjeu dans le résultat, aucun jugement, aucune capacité à assumer des conséquences. Or cela compte, car la prise de décision, la vraie, exige précisément tout cela. Donc si l’IA ne peut pas être tenue responsable, elle ne doit pas décider. Point final.
2ème point fondamental : l’IA est un outil, non un remplaçant
L’IA est un outil puissant. Mais c’est encore et toujours un outil. Tout comme un marteau ou une fourchette, l’IA est utile dans le bon contexte, mais sa valeur dépend entièrement de la manière et des raisons pour lesquelles elle est utilisée.
Soyons très clairs sur ce point : l’IA ne peut pas remplacer les humains. Elle ne peut pas fonctionner sans intervention humaine. Sans contribution humaine, elle ne peut pas prendre de décisions. Elle ne peut pas exister de manière significative sans les personnes et les processus qui l’entourent.
Le véritable risque est que les organisations commencent à se comporter comme si les humains n’étaient plus nécessaires. On le voit d’abord de manière subtile : moins d’investissement dans la formation, moins d’accent mis sur l’expertise, davantage de recours aux outils pour « trouver la solution ». Puis, de manière plus explicite : partir du principe que l’outil peut tout gérer et réduire les effectifs trop rapidement.
Cette démission, cette surestimation de la valeur d’un outil qui nécessite une intervention humaine, est la première raison pour laquelle les déploiements technologiques échouent.
Pensez-y : vous consacrez tout votre temps à former la technologie, et pas assez à former les personnes qui doivent l’utiliser. Ensuite, quand le chaos s’installe, parce que trop peu de personnes maîtrisent l’outil et que celles qui le maîtrisent ne peuvent pas conduire l’adoption seules, l’organisation parle d’échec technologique et quelqu’un perd son poste.
Ce schéma n’est pas nouveau. Nous l’avons vu se reproduire à chaque grande vague technologique :
Et aujourd’hui, nous recommençons avec l’IA.
Dans le domaine juridique en particulier, la pression pour gagner en efficacité est réelle. L’IA a absolument un rôle à jouer. Toutefois, la façon dont nous l’utilisons actuellement aggrave les problèmes au lieu de les résoudre. Nous déployons l’IA de manière non gouvernée et dispersée, en adoptant de multiples outils au sein des équipes avec peu de coordination, et en prenant des décisions basées sur des préférences individuelles : ce qui fonctionne pour une personne, un flux de travail, un moment donné.
Appelez cela de l’expérimentation si vous voulez, mais une grande partie ressemble davantage à du « vibe coding » (expérimentation non structurée au gré de l’intuition) qu’à une stratégie d’entreprise. Ce n’est pas de la transformation, c’est du chaos avec une interface utilisateur.
Le véritable dividende de l’IA
Rien de ce qui précède ne signifie que l’IA est sans valeur. Utilisée à bon escient, elle peut être incroyablement puissante. En effet, l’IA excelle à reconnaître des schémas et à faire remonter rapidement des insights à partir de grands volumes de données. Elle peut absorber bien plus d’informations qu’un individu ne pourrait en traiter et les rendre exploitables. C’est un multiplicateur de force.
C’est là que nous observons de véritables dividendes de l’IA, c’est-à-dire le retour sur investissement réel de l’IA, à la fois tangible et intangible, notamment dans le domaine juridique, grâce à des analyses rapides et personnalisées et à un meilleur accès à l’information.
Mais remarquez où tout cela mène : à des humains mieux informés, non à des systèmes autonomes qui prennent des décisions. Alors, comment obtenir des humains mieux informés ? Par la gouvernance, bien sûr.
L’IA sans gouvernance ne génère pas de dividendes. En fait, elle peut aggraver les choses. Les bons résultats ne viennent pas des outils : ils viennent de processus définis, de données de qualité gouvernées et de personnes formées à utiliser les deux. C’est le fondement, et c’est aussi là où les directions juridiques devraient prendre les devants. Car au cœur de la pratique juridique se trouvent la cohérence, la responsabilité et la défendabilité.
La technologie est un outil. Avec le bon utilisateur et dans le bon contexte, elle peut être incroyablement puissante. Toutefois, surestimer ce qu’un outil peut accomplir est dangereux, car cela nous amène à ignorer ce qui fait réellement fonctionner la technologie :
Personnes.
Processus.
Gouvernance.
Vous avez besoin des trois. Vous ne pouvez pas les court-circuiter. Et l’IA ne fait pas exception.
De meilleures décisions, pas moins d’humains
Si nous faisons les choses correctement, l’IA peut absolument nous aider à prendre de meilleures décisions : plus rapidement, avec plus de confiance et de meilleurs résultats. Si nous les faisons mal, nous ne manquerons pas seulement les bénéfices : nous créerons de nouveaux risques, plus difficiles à détecter, à expliquer et à défendre.
La question n’est donc pas de savoir si l’IA fera partie de l’avenir du juridique et de l’entreprise. Elle en fera partie. La vraie question est de savoir si nous l’utilisons pour augmenter le jugement humain, ou pour tenter de le remplacer.
Car l’une de ces voies mène à de meilleures décisions. L’autre mène à un échec que nous aurions pu anticiper.
