En la primera entrega de esta serie, analizamos las tres crisis que frenan a los departamentos jurídicos: la sobrecarga, los datos no gestionados y la fragmentación. El marco del modelo de gobernanza moderna nos ayuda a comprender que, aunque cada problema parezca distinto, todos son síntomas de la misma enfermedad subyacente: los datos no gestionados. Los problemas son sistémicos y se alimentan entre si. Piénsalo de este modo:
Nadim Baklouti, director ejecutivo de DiliTrust, señaló que los problemas sistémicos no se pueden resolver con soluciones puntuales. Deben solucionarse con un sistema.
Para que un sistema dé resultados, tres elementos deben funcionar bien juntos. Las personas adecuadas deben contar con procesos claros que integren la gobernanza por defecto. Y sus herramientas deben conectar toda la función jurídica, no solo una parte de ella. Una vez que estos tres elementos están alineados, las herramientas -incluidas las basadas en IA- van más allá de la propaganda y empiezan a ofrecer resultados reales. Este es el modelo de gobernanza moderna que vamos a desvelar ahora.
Por qué siguen fracasando las soluciones puntuales
Este es el patrón: identificar el punto de dolor más evidente, conseguir que se apruebe el presupuesto, comprar la herramienta que promete solucionarlo. Repetir.
Seis meses después, tiene cuatro sistemas desconectados, tres equipos que nunca se han alineado en los flujos de trabajo y los mismos problemas, pero distribuidos en más cuadros de mando.
El error fundamental es tratar los problemas interconectados como aislados. No se puede solucionar la sobrecarga sin abordar la gobernanza de los datos. No se puede solucionar la fragmentación sin cambiar la forma de trabajar de las personas. Las soluciones puntuales optimizan partes de un sistema defectuoso. El sector jurídico necesita un sistema que funcione en su conjunto.
El modelo de gobernanza moderna: Personas, procesos y herramientas
Este proceso no puede desarrollarse por sí solo. Se espera que el director jurídico y el equipo de Operaciones Jurídicas asuman el liderazgo de este cambio. Se encuentran en una posición privilegiada, ya que conocen tanto las necesidades de los usuarios finales (el equipo jurídico) como los objetivos y la estrategia generales de la dirección. Son capaces de coordinar a las partes interesadas y, al mismo tiempo, mantener la coherencia del sistema de planificación.
Paso 1: Construir un sistema en torno a las personas
El departamento jurídico es conocido por su reticencia y escepticismo hacia la digitalización y la automatización de ciertas áreas. Esto no se debe tanto a que los equipos jurídicos sean obstinados. Se debe a que un cambio de herramientas conlleva un cambio de hábitos. Incorporar una nueva solución les obliga a aprender nuevos sistemas. Y este proceso de aprendizaje supone un trabajo extra, que se suma a su ya elevada carga de trabajo.
Cuando no se considera al usuario final como parte del proceso de diseño, el resultado es resistencia y frustración. Las transformaciones que tienen éxito integran a las personas en el diseño de la solución. En la práctica, esto significa que no hay sistemas paralelos ni duplicación de datos. Las herramientas se integran en el trabajo diario y facilitan la adopción.
Paso 2: La gobernanza debe guiar sus procesos
La palabra «gobernanza» suele tener una connotación burocrática: más normas, más aprobaciones. Cuando se formula correctamente, aporta claridad. Y actúa como el mapa que guía la forma en que los equipos pueden trabajar mejor en entornos complejos. En lugar de considerarla una limitación, debe verse como una herramienta de navegación.
La complejidad es el terreno en el que te mueves. Para eso necesitas un mapa. Y ese es tu conjunto de normas de gobernanza. Esa es la única forma de navegar por esa complejidad y llegar a tu destino.
Nadim Baklouti
El trabajo jurídico es intrínsecamente complejo y, en la mayoría de los casos, todos sus aspectos están interrelacionados. Los contratos interactúan con las entidades, que a su vez se relacionan con la delegación de autoridad, la cual se vincula con las obligaciones de cumplimiento, y así sucesivamente. La clave para lograr procesos eficientes es hacer que estén regulados por defecto, y con ello viene también la gobernanza de datos.
Una buena gobernanza incluye las decisiones y el contexto como un subproducto natural del trabajo. La rendición de cuentas está integrada, no añadida a posteriori.
Paso 3: Las herramientas son útiles, pero son mejores cuando están integradas
El departamento jurídico no suele disponer de un conjunto de herramientas. En mi experiencia, nunca lo ha tenido, como tampoco lo tiene Finanzas, por ejemplo.
Rupali Patel Shah
La verdadera pregunta debería ser más bien, ¿qué plataforma podría unificar nuestra función jurídica y potencialmente resolver más de un problema?
Esa plataforma debe conectar contratos, entidades, gobernanza, cumplimiento normativo y obligaciones en un único entorno regulado, y estar diseñada para que se pueda empezar poco a poco y escalar de forma inteligente. Este es el concepto del ERP jurídico. La idea de que, al igual que otros departamentos, el departamento jurídico pueda consolidar todo lo que necesita en un único lugar y trabajar desde allí, conectando el conocimiento con los flujos de trabajo y eliminando los silos.
La idea fundamental es que cada parte de este sistema depende de las demás. No se pueden elegir las herramientas adecuadas sin diseñar primero los procesos adecuados. No se pueden diseñar procesos eficaces sin integrar la gobernanza por defecto. Y no se puede construir ninguno de los dos sin mantener a las personas -sus necesidades, sus flujos de trabajo, su adopción- en el centro. Las personas, los procesos y las herramientas o funcionan juntos o no funcionan en absoluto.
Cuidado con la trampa de la IA
La IA está de moda, y no sin razón. Puede ser una gran herramienta, pero esta herramienta no hará desaparecer los problemas de su equipo jurídico.
La verdad es que muchas demostraciones y proveedores no explican la necesidad de disponer de datos limpios y bien gestionados antes de trabajar con soluciones basadas en IA. Por eso es tan importante contar con las personas y los procesos adecuados antes de plantearse una solución.
Las personas y los procesos adecuados -construidos con gobernanza por diseño- liberarán toda la potencia de los sistemas de IA jurídica. Sin la base adecuada, la IA no hará sino agravar los problemas, ya que los datos desordenados y los procesos informales dan lugar a respuestas incompletas y, a menudo, erróneas.
Si tiene una herramienta excelente y luego le introduce datos sin depurar, bueno, lo que entra es basura, lo que sale es basura. Es como tener un Tesla con la batería vacía. No va a llegar a ninguna parte.
Nadim Baklouti
Piense en la IA como un multiplicador: amplifica lo que ya existe. Y si lo que tienes es caos, tus equipos obtienen caos, pero a gran escala.
Úsela sólo con las bases adecuadas
Cuando los cimientos -personas, procesos y herramientas- se unen, la IA cuenta una historia totalmente distinta.
Por ejemplo:
En esta situación, cuando un miembro del equipo utiliza la IA para recopilar y encontrar todos los contratos firmados por un director específico que podría haber excedido su autoridad, y solicita anexos correctivos, los resultados se obtienen en cuestión de minutos. Esto dista mucho de las horas o incluso días de trabajo habituales.
Más allá de aprovechar la función de IA como un impulso a la productividad, se convierte en una capacidad totalmente nueva para sus equipos. Puede detectar de forma proactiva riesgos en toda la cartera o responder a las preguntas de los ejecutivos en tiempo real, en lugar de decir: «Le responderé en dos semanas».
Pero aquí está el último reto: ¿está planteando la pregunta correcta? ¿Es su departamento jurídico lo suficientemente eficiente como para que la IA sea relevante, o simplemente se está preguntando qué sofisticada función de IA debería utilizar?
Cómo llevarlo a la práctica
El modelo de gobernanza es lo que hace posible el avance con la IA, pero solo cuando los equipos jurídicos dan prioridad primero a la eficiencia, luego al sistema, después a la gobernanza y, por último, a la IA..
Luego viene la parte difícil: la ejecución. En la última entrega, desglosamos los pasos prácticos para transformar su departamento jurídico centrándonos en por dónde empezar, cómo escalonar el trabajo y cómo demostrar el valor antes de que la dirección pierda la paciencia. Como puede imaginar, comprender el modelo y aplicarlo sin agotar a sus equipos son dos retos diferentes.
Antes de pasar a la última fase, merece la pena detenerse un segundo y plantearse una pregunta sencilla pero a veces olvidada: ¿está su equipo jurídico asentado sobre los cimientos adecuados para construir a partir de ahí?
