Dans les volets précédents de cette série, nous avons diagnostiqué les problèmes (surcharge, données non gouvernées et fragmentation) et présenté une solution qui place les personnes et les processus avant les outils. Mais comment faire de la transformation de la direction juridique une réalité concrète ?
La plupart des directions juridiques sont conscientes de leur besoin de transformation. Certaines s’y engagent parce que la direction générale le demande, d’autres simplement pour s’adapter à un environnement en mutation. Quoi qu’il en soit, savoir quoi faire et réussir une transformation digitale sont deux choses bien différentes.
En prenant pour fondation le Modern Governance Blueprint (plan de gouvernance moderne) — qui place les personnes et les processus avant les outils —, nous allons explorer pourquoi la plupart des transformations échouent et ce qu’il faut pour les réussir.
Pourquoi la transformation de la direction juridique échoue si souvent
Les entreprises dilapident des millions en adoptant ce que Nadim Baklouti, Co-CEO de DiliTrust, appelle l’approche tout-en-un : passer du jour au lendemain de processus manuels sous Excel à un CLM d’entreprise entièrement déployé, avec des centaines d’utilisateurs, une couverture complète de tous les workflows contractuels et l’ensemble des fonctionnalités IA disponibles.
Sur le papier, cela paraît séduisant. Le problème ? La plupart du temps, les équipes veulent passer de 0 à 100 % en un seul bond, et cette stratégie ne fonctionne tout simplement pas.
Ce problème se manifeste encore plus clairement dans les environnements internationaux. Le scénario se répète dans toutes les régions : au bout d’un an, parfois quelques mois à peine, le projet de transformation s’enlise. Une adoption insuffisante et des équipes dépassées contraignent la direction à abandonner le projet ou à tout recommencer, après avoir dilapidé des millions et perdu toute crédibilité.
L’erreur fondamentale est de vouloir courir avant même de savoir marcher. Pensez à un enfant qui apprend à se déplacer : d’abord il rampe, ensuite il marche, enfin il court. On ne peut pas sauter les premières étapes sans tomber. La transformation de la direction juridique suit la même logique. Vouloir sprinter dès le premier jour n’accélère pas le succès : cela garantit l’échec.
Crawl, Walk, Run : la seule approche qui fonctionne
1. Crawl : démarrer à petite échelle et démontrer les résultats
« Commencer par ramper ne signifie pas choisir une solution ponctuelle pour ce problème, une autre pour le deuxième et une troisième pour le troisième. Au bout de six mois, vous vous retrouvez avec un système fragmenté composé de nombreuses solutions ponctuelles qui génère davantage de bruit qu’avant. »
Nadim Baklouti
La phase Crawl consiste à choisir une plateforme capable de grandir avec vous, puis à déployer un seul cas d’usage en premier, prouver sa valeur, instaurer la confiance et se préparer à élargir le périmètre.
L’objectif principal est de choisir un point d’entrée et de se concentrer sur son exécution de manière exemplaire. Cela peut signifier s’attaquer au problème le plus urgent, mais aussi cibler un quick-win qui démontre de la valeur immédiatement. Ce qui importe avant tout, c’est que votre équipe et les utilisateurs finaux consolident les résultats avant de passer à la phase Walk.
En pratique, cela peut ressembler à :
- Déployer les workflows d’entrée et de validation des contrats pour une seule entité opérationnelle
- Centraliser les contrats exécutés dans un référentiel unique avec des métadonnées de base
- Automatiser les NDAs courants ou les contrats fournisseurs à faible risque
- Connecter les contrats aux registres d’entités pour un sous-ensemble de relations à forte valeur
À retenir : l’enjeu est de résoudre un vrai problème complètement, et non de manière superficielle.
2. Walk : déployer et relier
Tout au long de la phase Walk, le système commence à révéler son plein potentiel. Une fois que la plateforme choisie a prouvé sa valeur, l’équipe commence naturellement à faire confiance à la démarche. Cette confiance est essentielle : sans elle, personne ne suivra. Le système peut alors entrer dans une phase d’extension, connectant les données et les équipes au sein de la Direction Juridique et au-delà.
Ce que la phase Walk implique concrètement :
- Étendre les workflows contractuels à d’autres entités opérationnelles ou types de contrats
- Connecter les données contractuelles à la gouvernance des entités et aux délégations de pouvoirs
- Ajouter le suivi des obligations et la surveillance de la conformité aux contrats
- Intégrer la gestion des dossiers (matter management) ou les honoraires des cabinets externes
- Activer le reporting transversal : qui a signé quoi, sous quelle autorité, avec quelles obligations
Les premiers résultats concrets créent une dynamique et accélèrent l’adoption. L’équipe est naturellement incitée à aborder la phase suivante parce qu’elle en a vu les bénéfices et sait que le système fonctionne vraiment.
3. Run : libérer les capacités stratégiques
La phase Run est l’étape finale, lorsque la Direction Juridique n’est plus réactive mais proactive, grâce à un système déployé, unifié et pleinement opérationnel. C’est à ce stade que les capacités avancées, notamment l’IA, entrent en jeu.
Tenter de sauter des étapes pour accéder directement aux fonctionnalités les plus stratégiques entraîne inévitablement le chaos. En effet, sans les bonnes fondations (données propres, organisation interne solide et confiance établie), le risque d’échec augmente considérablement. Ce que la phase Run implique concrètement :
Des capacités alimentées par l’IA telles que l’analyse contractuelle à l’échelle du portefeuille
L’identification des risques en temps réel : signaler les dépassements de délégation, les termes expirés, les clauses défavorables
Des insights transversaux : données juridiques, financières et de conformité interrogées simultanément
Un support à la décision stratégique : répondre aux questions de la direction en quelques minutes, non en plusieurs semaines
La Direction Juridique qui passe de centre de coûts à partenaire stratégique de l’entreprise
C’est là que les 80 % de tâches qui noyaient les équipes sont automatisées. C’est là que les juristes disposent enfin du temps pour ce que seuls les professionnels du droit peuvent faire : exercer leur jugement sur les cas complexes qui présentent le risque et la valeur les plus élevés.
« Si vous pouvez automatiser le travail le plus tactique, le travail du quotidien, vous libérez du temps pour les cas complexes. Ces cas peuvent être les plus risqués pour l’entreprise — ce que les juristes savent très bien gérer. Mais c’est aussi une opportunité pour nous, en tant que juristes : contribuer à ce qui est le plus créateur de valeur pour l’entreprise — génération de revenus, maximisation des revenus, gestion des talents et des actifs informationnels. »
Rupali Patel Shah, Head of Legal Solutions NA
La recommandation clé est de toujours raisonner en termes de système global (un système qui connecte contrats, entités, gouvernance et bien plus en un seul endroit), mais de le construire progressivement.
Au-delà des étapes : les défis courants de la transformation
L’approche Crawl, Walk, Run fournit une feuille de route. Cependant, comme toute stratégie, elle ne fonctionne que si les équipes la suivent. Les transformations n’échouent pas parce que la technologie est inadaptée, mais parce que la conduite du changement au sein d’une Direction Juridique est intrinsèquement complexe. Pour réussir, il est préférable d’avancer phase par phase, en commençant par le chemin de moindre résistance. Dans le cas contraire, les équipes entament le projet de transformation avec frustration et désengagement.
Fédérer l’ensemble des parties prenantes
L’une des difficultés majeures est d’atteindre un consensus. Il s’agit d’aligner tout le monde sur la feuille de route, non pas de satisfaire tout le monde (ce qui est impossible. Or, la feuille de route ne fonctionne que si les équipes l’adoptent. Il est essentiel que la Direction Juridique ait le sentiment que le système a été conçu pour elle, et non contre elle) un principe que le Modern Governance Blueprint met particulièrement bien en avant.
Le changement de culture
Les directions juridiques ont tendance à fonctionner dans ce que Baklouti décrit comme une « tour d’ivoire » : séparées du reste de l’organisation et dans une posture réactive. Or, si la mission est de protéger l’entreprise, le juridique doit y être pleinement intégré, aux côtés de ses collègues, et non en retrait. Ce changement culturel est indispensable et va de pair avec la stratégie de conduite du changement. Une fois que la dynamique se met en place, elle ne peut qu’aller dans un sens : vers le haut.
Instaurer la confiance grâce aux premiers résultats. Consolider avant d’étendre. Ce ne sont pas des exigences techniques ; ce sont des exigences humaines. Et ce sont elles qui distinguent les transformations qui réussissent de celles qui échouent.
La voie à suivre
La pression pour adopter l’IA, numériser, se transformer est considérable. Cependant, la bonne question n’est pas : « Quelle IA devons-nous utiliser ? » La bonne question est : « Sommes-nous suffisamment efficaces pour que l’IA fasse vraiment la différence ? »
Systèmes, efficacité, gouvernance et seulement ensuite, l’IA.
Le plan est clair : personnes, processus et outils fonctionnant ensemble. L’approche est éprouvée : Crawl, Walk, Run. Le résultat en vaut la peine : une Direction Juridique qui pilote de manière stratégique au lieu de réagir de façon tactique.
La transformation de la direction juridique est difficile. Mais, bien menée, elle est possible.
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