En entregas anteriores de esta serie diagnosticamos el problema (sobrecarga, datos sin gestionar y fragmentación) y presentamos una solución que antepone a las personas y los procesos a las herramientas. Pero, ¿cómo podemos hacer realidad la transformación del departamento jurídico?
La mayoría de los departamentos jurídicos son conscientes de que necesitan transformarse. Algunos inician el proceso de transformación porque así lo solicita la alta dirección, o simplemente porque deben adaptarse a este panorama cambiante. Sin embargo, saber qué hacer y ejecutar con éxito una transformación digital son dos cosas distintas.
Utilizando como base el modelo moderno de gobernanza, que antepone las personas y los procesos a las herramientas, analizaremos por qué fracasan la mayoría de las transformaciones y qué se necesita realizarlas correctamente.
Por qué suele fracasar la transformación del departamento jurídico
Las empresas malgastan millones intentando lo que Nadim Baklouti, Co-CEO de DiliTrust, denomina el enfoque «big bang»: pasar de procesos manuales basados en Excel a un CLM empresarial totalmente implementado con cientos de usuarios, cobertura completa de todos los flujos de trabajo contractuales, funciones de IA y todo ello de la noche a la mañana.
Sobre el papel, suena muy bien. ¿El problema? La mayoría de las veces, los equipos quieren pasar del 0 al 100% de un solo salto, y esta estrategia sencillamente no funciona.
Este problema es aún más visible en entornos internacionales. El patrón se repite en todas las regiones: al cabo de un año-a veces sólo meses- el proyecto de transformación se paraliza. La escasa adopción y los equipos desbordados obligan a la dirección a tirar la toalla o empezar de cero, tras haber gastado millones y perdido credibilidad.
El principal error es intentar correr antes de que el equipo pueda siquiera andar. Piénsalo como un niño que aprende a moverse: primero gatea, luego camina y después corre. No puedes saltarte las primeras etapas sin caer de bruces. La transformación del departamento jurídico sigue la misma lógica. Intentar esprintar desde el primer día no acelera el éxito, sino que garantiza el fracaso.
Gatear, caminar y luego correr: el único enfoque que funciona
1. Gatear: Empezar poco a poco y demostrar el valor
«Empezar gateando no significa elegir una solución puntual para ese problema y otra para el otro y otra para el tercero. Al cabo de seis meses tienes un sistema fragmentado con muchas soluciones puntuales que crea más ruido del que tenías antes.» – Nadim Baklouti
Gatear significa elegir una plataforma que pueda crecer con usted, aplicar primero un caso de uso, demostrar el valor, generar confianza y prepararse para crecer.
El objetivo principal es elegir un punto de entrada y centrarse en ejecutarlo bien. Esto puede significar abordar el mayor punto conflictivo, o bien abordar una victoria rápida que demuestre el valor de inmediato. Lo más importante es que tu equipo y los usuarios finales consoliden los resultados antes de pasar a la fase de «caminar».
En la práctica puede ser algo así:
- Implementar flujos de trabajo de admisión y aprobación de contratos para una unidad de negocio
- Centralizar los contratos firmados en un único repositorio con metadatos básicos
- Automatizar los acuerdos de confidencialidad (NDA) rutinarios o los acuerdos con proveedores de bajo riesgo
- Conectar los contratos a los registros de entidades para un subconjunto de relaciones de alto valor.
Recuerde que la clave está en resolver un problema real por completo, no superficialmente.
2. Caminar: Ampliar y conectar
A lo largo de la fase de caminar, el sistema empieza a revelar todo su potencial. Una vez que la plataforma elegida ha demostrado su valor, el equipo empieza a confiar de forma natural en el método. Esta confianza es crucial: sin ella, nadie la seguirá adelante. Ahora el sistema puede entrar en la fase de expansión, conectando puntos de datos y equipos en toda la función jurídica y más allá.
Cómo es caminar:
- Ampliar los flujos de trabajo contractuales a otras unidades de negocio o tipos de contrato
- Conectar los datos contractuales con la gobernanza de las entidades y la delegación de autoridad
- Añadir a los contratos el seguimiento de las obligaciones y el control del cumplimiento
- Integrar la gestión de asuntos jurídicos o el gasto en asesoramiento externo
- Permitir la elaboración de informes interfuncionales: quién firmó qué, bajo qué autoridad, con qué obligaciones
Los primeros logros crean impulso y aceleran la adopción. El equipo tiene un incentivo para pasar a la siguiente fase porque ha visto las ventajas y sabe que el sistema funciona.
3. Correr: Desbloquear capacidades estratégicas
Correr es la última etapa, cuando el departamento jurídico ya no es reactivo sino proactivo porque el sistema implementado está unificado y operativo. Esta es la fase en la que entran en juego capacidades más avanzadas, como la IA.
Intentar saltarse pasos y correr directamente a funciones más estratégicas desembocará en el caos, porque sin los cimientos adecuados (los datos limpios, la organización interna y la confianza) las probabilidades de fracaso aumentan drásticamente. Cómo es correr:
- Funciones basadas en IA, como el análisis de contratos en toda la cartera
- Identificación de riesgos en tiempo real: señale incumplimientos de delegación, plazos vencidos, cláusulas desfavorables
- Información transversal: consulta simultánea de datos jurídicos, financieros y de cumplimiento.
- Apoyo a la toma de decisiones estratégicas: responda a las preguntas de dirección en minutos, no en semanas
- El departamento jurídico pasa de ser un centro de costes a un socio estratégico
Aquí es donde el 80% que solía saturar al equipo se automatiza. Aquí es donde los equipos por fin tienen tiempo para lo que solo pueden hacer los profesionales del derecho: evaluar los casos críticos que conllevan el mayor riesgo y el mayor valor.
Si puedes automatizar el trabajo más táctico, las tareas cotidianas, eso te libera para ocuparte de los casos críticos. Y los casos criticos pueden ser las cosas más arriesgadas para la empresa, algo con lo que creo que los abogados se sienten bastante cómodos. Pero aquí hay una oportunidad para nosotros como abogados: también podemos ayudar con las cosas que más valor aportan a la empresa: la generación de ingresos, la maximización de los beneficios, la gestión del talento y de los activos de información.
– Rupali Patel Shah, Directora de Soluciones Jurídicas, DiliTrust
La recomendación clave es pensar siempre en términos del gran sistema, uno que conecte contratos, entidades, gobernanza y demás en un único lugar, pero construirlo poco a poco.
Más allá de los pasos: Retos comunes en la transformación del departamento jurídico
El enfoque «gatear, caminar, correr» proporciona una hoja de ruta, pero, al igual que cualquier estrategia, las personas deben seguirla para que funcione. Las transformaciones fracasan no porque la tecnología sea incorrecta, sino porque la gestión del cambio en un Departamento Jurídico es intrínsecamente compleja. Para tener éxito, lo mejor es ir fase por fase, empezando por el camino de menor resistencia. De lo contrario, los equipos inician el proyecto de transformación con frustración y un bajo nivel de compromiso.
Conseguir que todos se sumen
Una de las partes más difíciles es llegar a un consenso. Esto significa conseguir que todo el mundo esté de acuerdo con la hoja de ruta, no contentar a todo el mundo, lo cual es imposible. Pero la hoja de ruta sólo funciona si la gente la sigue. Es fundamental que el Departamento Jurídico sienta que el sistema se ha diseñado para ellos y no contra ellos, algo en lo que el modelo de gobernanza moderno hace bastante hincapié.
El cambio cultural
Los departamentos jurídicos tienden a operar en lo que Baklouti describe como una «torre de marfil»: aislados y reactivos. Pero si el trabajo consiste en proteger a la empresa, el departamento jurídico debe estar integrado en ella, codo con codo con sus compañeros, no al margen. Este cambio cultural es necesario y viene de la mano de la estrategia de gestión del cambio. Una vez que el cambio empieza a construirse, solo hay un camino: hacia arriba.
Generar confianza a través de logros iniciales. Consolidar los resultados antes de ampliarlos. No se trata de requisitos técnicos, sino humanos. Y son lo que distingue a las transformaciones que triunfan de las que fracasan.
El camino a seguir
Existe una enorme presión para adoptar la IA, digitalizarse, transformarse. Pero la pregunta no es «¿Qué IA debemos usar?». La pregunta es «¿Somos lo suficientemente eficientes como para que la IA sea relevante?».
Sistemas, eficiencia, gobernanza y, sólo entonces, IA.
El plan está claro: personas, procesos y herramientas trabajando juntos. El enfoque está probado: gatear, caminar, correr. Y el resultado merece la pena: una función jurídica que lidera estratégicamente en lugar de reaccionar tácticamente.
La transformación del departamento jurídico es difícil. Pero si se hace bien, es posible.
