Dans un récent échange avec Lexology, Nadim Baklouti (CEO, DiliTrust) et Rupali Patel Shah (Head of Legal Solutions and Alliances, DiliTrust) ont disséqué les défis systémiques auxquels font face les directions juridiques depuis plusieurs années. De plus, la LegalTech a promis beaucoup et n’a pas toujours tenu ses promesses.
Après des années d’investissement dans la « transformation digitale », les équipes DiliTrust ont constaté que la plupart des directions juridiques expriment la même chose en premier : « Nous sommes surchargés. »
Les outils développés pour les aider ont traité des symptômes et résolu des problèmes ponctuels. Cependant, ils ont laissé les problèmes structurels sous-jacents intacts.
Pendant deux décennies, la LegalTech a promis de remédier à cela : des plateformes CLM aux revues et automatisations alimentées par l’IA. Pourtant, la plupart des équipes juridiques internes sont encore à bout de souffle. De plus, nombreuses sont celles qui ne peuvent pas nommer les outils d’IA que leur organisation a réellement déployés.
Lorsque les intervenants ont demandé aux responsables juridiques combien d’outils alimentés par l’IA ils utilisaient, la réponse la plus fréquente était : « Honnêtement, je ne suis pas sûr. » Rassurez-vous toutefois : cette incertitude n’est pas un échec de leadership. C’est le symptôme de quelque chose de plus profond : trois crises interconnectées qui freinent silencieusement les directions juridiques.
Ces crises se développent silencieusement non pas parce qu’elles sont invisibles, mais parce qu’elles n’apparaissent jamais là où la direction regarde. De plus, elles ne figurent pas comme des lignes budgétaires et sont attribuées à tort à des contraintes d’effectifs ou à des « outils sous-exploités ». En résumé, ces problèmes sont considérés comme le coût inévitable du travail juridique. En conséquence, ils ne sont pas traités, trimestre après trimestre. Pendant ce temps, le département continue de fonctionner dans un état de dysfonctionnement maîtrisé.
La crise de la surcharge : en faire toujours plus avec moins
Ce n’est pas nouveau, mais les équipes juridiques sont attendues pour en faire toujours plus avec moins, et la charge de travail s’accumule. Le problème va au-delà de l’utilisation ou non d’un outil. Beaucoup de difficultés viennent du fait qu’on leur demande de faire davantage avec des ressources constantes.
Rupali Patel Shah raconte comment elle gérait 600 contrats par an entièrement seule, sans CLM ni outils alimentés par l’IA. Un jour, elle a pris un congé médical. C’est alors que la direction a réalisé que le capital de connaissances institutionnelles, les stratégies de négociation, l’appétit pour le risque et les exceptions — tout vivait dans sa tête.
En définitive, la surcharge épuise les individus et maintient les directions juridiques dans une posture tactique plutôt que stratégique. De plus, sans les bons systèmes en place, les juristes deviennent des maillons faibles.
« Le problème de la surcharge ne noie pas seulement le collaborateur. Il paralyse véritablement une organisation. Il vous maintient dans une posture très tactique. Et dans le meilleur des cas, c’est de l’atténuation des risques, pas de la prévention. »
Les organisations ne peuvent pas prospérer avec une telle mentalité. Il y a peu d’opportunités de construire des systèmes qui perdurent au-delà des individus. Ce manque entraîne des modes de travail réactifs plutôt que proactifs, là où réside pourtant la vraie valeur du travail juridique.
La crise de la gouvernance des données, ou plutôt des données non gouvernées
Nadim Baklouti a ouvert cette section avec une question simple à laquelle la plupart des directions juridiques peinent à répondre précisément : « Combien de contrats gérez-vous ? »
Sans les bons systèmes en place, comme des outils CLM, les contrats sont signés, archivés dans SharePoint ou enfouis quelque part. Ce quelque part, c’est généralement des fils d’e-mails ou des espaces de travail partagés. Vos contrats recèlent en ce cas une valeur considérable. Cependant, si personne ne sait où ils se trouvent ni ce qu’ils contiennent, il est difficile de les utiliser correctement. Comme le formule Baklouti :
« Les conditions commerciales ont leur importance : c’est comme ça que vous gagnez de l’argent, que vous le dépensez, et que vous pouvez en perdre. Et vous pouvez avoir le meilleur contrat, mais si dans six mois vous avez un nouveau DAF (CFO) ou que la personne responsable est partie et que personne ne se souvient de ce qui était dans ces contrats… »
En plus du turn-over des collaborateurs, Patel Shah et Baklouti soulignent que la stabilité est rare aujourd’hui, et que tout changement géopolitique ou réglementaire peut faire ou défaire votre stratégie juridique. Sans une gouvernance des données propre et structurée, chaque nouveau contrat, mise à jour d’entité ou document de conseil perdu ou oublié représente une exposition financière et des opportunités manquées. Les données enfouies sont l’ennemi, et le juridique a un rôle clé à jouer pour résoudre ce problème.
La crise de la fragmentation et des outils déconnectés
Les solutions fragmentées constituent un obstacle pour les directions juridiques, particulièrement lorsqu’elles se développent ou évoluent. Beaucoup d’équipes s’appuient sur des outils distincts qui réunissent rarement la fonction dans son ensemble. Contrairement à la finance avec ses ERP, ou au marketing et aux ventes avec leurs CRM, le juridique fonctionne souvent comme un ensemble de contributeurs individuels. Concrètement, chacun travaille à sa façon, avec ses propres outils et processus.
En pratique, une personne utilise Notion, une autre s’appuie sur Excel, une troisième dispose d’un outil de suivi contractuel spécialisé. Ensuite, lorsque des outils sont finalement adoptés au niveau du département, ils sont déployés en silos : un CLM pour les contrats, un système de gestion des entités séparé, un suivi des dossiers / affaires juridiques déconnecté.
Les outils individuels peuvent améliorer l’efficacité personnelle, mais ils ne créent pas d’efficacité à l’échelle de l’entreprise. Sans processus commun ni couche de données unifiée, le département ne fonctionne jamais comme une unité cohésive. Patel Shah l’a expliqué ainsi :
« Nous étions (dans mon ancienne entreprise) un département, mais en réalité nous n’étions qu’un groupe de contributeurs individuels travaillant chacun à sa façon, avec ses propres processus. »
Le résultat est prévisible : au lieu que les outils rendent l’équipe plus efficace, l’absence de cohésion et de stratégie répand le problème davantage. Lorsque des urgences ou des changements soudains surviennent, il n’existe pas de système unique sur lequel s’appuyer, et chaque collaborateur apporte sa propre vision, ses données et ses insights.
Le fil conducteur
Ces trois crises partagent un trait commun : elles sont systémiques. Or, lorsqu’un problème est systémique, il doit être résolu avec une vision et des solutions à long terme, et non par des solutions ponctuelles.
La réalité est la suivante :
- Les équipes doivent travailler avec des outils connectés pour réduire la surcharge.
- Les directions juridiques ont besoin de données propres et structurées, ce qui passe par des processus.
- Cependant, les équipes juridiques ne peuvent pas attendre d’un outil qu’il résolve tous leurs problèmes.
La technologie a un rôle à jouer, y compris l’IA. Toutefois, sans les bonnes fondations (données gouvernées, systèmes connectés et processus clairs), l’IA ne fait qu’accélérer le dysfonctionnement existant. La vraie question devient donc : avons-nous, en tant que département, les bons systèmes en place pour faire fonctionner la technologie ?
Dans le prochain volet de cette série, nous présenterons le plan de gouvernance moderne qui répond aux trois crises en se concentrant d’abord sur les personnes, puis les processus, et enfin les outils. Nous explorerons pourquoi l’ordre importe si vous voulez éviter le chaos, et comment cela affecte même les technologies les plus prometteuses, y compris l’IA. Car sans les bonnes fondations dans le bon ordre, ces mêmes outils prometteurs peuvent multiplier ce qui existe déjà. Et si ce qui existe est du chaos, vous obtenez du chaos à grande échelle.
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