In einem Gespräch mit Lexology haben Nadim Baklouti (CEO bei DiliTrust) und Rupali Patel Shah (Head of Legal Solutions and Alliances bei DiliTrust) die systemischen Herausforderungen der Rechtsabteilung in den letzten Jahren analysiert. Legal Tech hat zu viele Versprechungen gemacht und nicht geliefert.
Nach jahrelangen Investitionen in die „digitale Transformation“ haben die DiliTrust-Teams festgestellt, dass die meisten Rechtsabteilungen als erstes sagen: „Wir sind überlastet.“
Die eingesetzten Tools haben zwar Symptome behandelt und punktuelle Probleme gelöst, die zugrunde liegenden strukturellen Herausforderungen jedoch weitgehend unberührt gelassen.
Zwei Jahrzehnte lang versprach die Rechtstechnologie, dieses Problem zu lösen. Von CLM-Plattformen bis hin zu KI-gestützten Prüfungen und Automatisierungen. Doch die meisten Rechtsabteilungen sind immer noch überfordert, und viele können nicht einmal die KI-Tools nennen, die in ihrem Unternehmen tatsächlich eingesetzt werden.
Auf die Frage der Referenten an die Führungskräfte in der Rechtsabteilung, wie viele KI-Tools sie einsetzen, lautete die häufigste Antwort: „Ehrlich gesagt, bin ich mir nicht sicher“. Jedoch ist diese Unsicherheit kein Führungsversagen. Sie ist das Symptom für etwas Tieferes: drei miteinander verbundene Krisen, die Rechtsabteilungen stillschweigend zurückhalten.
Diese Krisen entstehen im Stillen, nicht weil sie unsichtbar sind, sondern weil sie nie dort auftauchen, wo die Führungsebene hinschaut. Die Probleme tauchen nicht in den Haushaltsposten auf und werden fälschlicherweise dem Personalmangel oder „nicht ausgelasteten Tools“ zugeschrieben. Kurz gesagt, die Probleme werden als unvermeidliche Kosten der juristischen Arbeit abgetan. Infolgedessen werden sie Quartal für Quartal nicht angegangen, während die Abteilung weiterhin in einem Zustand kontrollierter Dysfunktion arbeitet.
Die Überlastungskrise: wenn mit weniger mehr erreicht werden soll
Das ist nicht neu, aber von den Rechtsabteilungen wird erwartet, dass sie mit weniger Mitteln mehr erreichen, und die Arbeitsbelastung steigt. Dabei geht es nicht nur darum, ob ein Tool verwendet wird oder nicht, sondern viele Probleme rühren daher, dass von den Teams verlangt wird, mit weniger Mitteln mehr zu leisten.
Patel Shah erzählt, wie sie 600 Verträge pro Jahr ganz allein verwaltete, ohne CLM oder KI-gestützte Tools. Erst als sie krankheitsbedingt ausfiel, wurde deutlich, dass sämtliches Wissen – von Verhandlungsstrategien bis zur Risikobewertung – ausschließlich in ihrem Kopf vorhanden war.
Überlastung führt nicht nur zu Burnout, sondern hält Rechtsabteilungen auf einer operativen Ebene fest, anstatt strategisch zu arbeiten. Ohne die richtigen Systeme werden die einzelnen Anwälte zu „Single Points of Failure“.
Das Problem betrifft nicht nur Einzelpersonen, es kann ganze Organisationen lähmen. Statt proaktiv zu handeln, bleibt die Arbeit reaktiv und auf Risikominimierung beschränkt, statt echte Risikoprävention zu ermöglichen.
Unternehmen können mit einer solchen Denkweise nicht gewinnen; es gibt kaum Möglichkeiten, Systeme aufzubauen, die einzelne Mitarbeiter überdauern. Dies führt zu einer reaktiven Arbeitsweise und nicht zu einer proaktiven, in der der wahre Wert der juristischen Arbeit liegt.
Die Data-Governance-Krise, oder vielmehr die Krise der unkontrollierten Daten
Baklouti eröffnete diesen Abschnitt mit einer einfachen Frage, die die meisten Rechtsabteilungen nicht genau beantworten können: „Wie viele Verträge verwalten Sie?“
Ohne die richtigen Systeme, wie z. B. CLM-Tools, werden Verträge unterzeichnet, in SharePoint abgelegt oder irgendwo vergraben. In der Regel sind das E-Mail-Threads oder gemeinsam genutzte Arbeitsbereiche. Ihre Verträge sind in diesem Fall sehr wertvoll, aber wenn niemand weiß, wo sie sind und was sie beinhalten, ist es schwierig, sie richtig zu nutzen. Wie Baklouti es ausdrückt:
Die Geschäftsbedingungen sind entscheidend – sie bestimmen, wie Sie Geld verdienen, ausgeben oder verlieren. Doch selbst der beste Vertrag bringt wenig, wenn sich nach sechs Monaten niemand mehr daran erinnert, was darin vereinbart wurde
Neben dem Weggang von Teammitgliedern stellen Patel Shah und Baklouti fest, dass Stabilität heutzutage selten ist und dass jede geopolitische oder regulatorische Veränderung Ihre juristische Strategie zum Scheitern bringen kann. Ohne eine saubere und strukturierte Datenverwaltung bedeutet jeder neue Vertrag, jede Aktualisierung eines Unternehmens oder jedes Sitzungsdokument, das verloren oder vergessen wurde, ein finanzielles Risiko und verpasste Chancen. Vergrabene Daten sind der Feind, und die Rechtsabteilung spielt bei der Bewältigung dieses Problems eine wichtige Rolle.
Die Fragmentierungskrise: Isolierte Tools statt integrierter Systeme
Fragmentierte Lösungen sind ein Problem für Rechtsabteilungen, insbesondere wenn sie wachsen oder sich verändern. Viele Teams verlassen sich auf unterschiedliche Tools, die die Funktion nur selten zusammenführen. Im Gegensatz zu den Finanzabteilungen mit ihren ERP-Systemen oder den Marketing- und Vertriebsabteilungen mit ihren CRM-Systemen arbeiten die Rechtsabteilungen oft als eine Ansammlung einzelner Mitarbeiter. Das bedeutet, dass jeder auf seine Weise arbeitet, mit seinen eigenen Tools und Prozessen.
In der Praxis bedeutet das:
- eine Person arbeitet mit Notion
- eine andere mit Excel
- eine dritte nutzt ein eigenes Vertrags-Tracking-Tool
Selbst wenn Tools auf Abteilungsebene eingeführt werden, bleiben sie häufig isoliert:
- ein CLM für Verträge
- ein separates System für Entity Management
- ein weiteres für Matter Management
Einzelne Tools können die persönliche Effizienz steigern, aber nicht die Effizienz des gesamten Unternehmens.
Ohne einen gemeinsamen Prozess oder eine einheitliche Datenebene funktioniert die Abteilung nie als eine zusammenhängende Einheit. erklärte Patel Shah:
In meinem vorherigen Unternehmen waren wir zwar formal eine Abteilung, tatsächlich jedoch eher eine Gruppe von Einzelpersonen, die jeweils auf ihre eigene Weise arbeiteten und eigene Prozesse nutzten.
Das Ergebnis ist vorhersehbar: Anstatt das Team mit Hilfe von Tools effizienter zu machen, wird das Problem durch den fehlenden Zusammenhalt und die fehlende Strategie noch vergrößert. Wenn Notfälle oder plötzliche Veränderungen eintreten, gibt es kein einheitliches System, auf das man sich stützen kann, und jeder Mitarbeiter bringt seine Geschichte, Daten und Erkenntnisse mit.
Der rote Faden
Die drei Krisen haben ein gemeinsames Merkmal: Sie sind systemisch. Wenn ein Problem systemisch ist, muss es mit einer langfristigen Vision und mit Fixes gelöst werden, nicht mit punktuellen Lösungen.
Das ist die Realität:
Technologie kann eine Rolle spielen, auch KI. Aber ohne die richtige Grundlage – geregelte Daten, vernetzte Systeme und klare Prozesse – verstärkt KI lediglich bestehende Ineffizienzen. Die eigentliche Frage lautet also: Verfügen wir als Abteilung über das richtige System, damit die Technologie funktioniert?
Im nächsten Teil dieser Serie werden wir ein Governance-Konzept vorstellen, das allen drei Krisen begegnet, indem es sich auf Menschen, Prozesse und erst dann auf die Tools konzentriert. Wir werden untersuchen, warum es auf die Reihenfolge ankommt, wenn man Chaos vermeiden will und wie sich dies selbst auf die stärkste Technologie auswirkt, einschließlich KI. Denn ohne die richtigen Grundlagen in der richtigen Reihenfolge kann selbst die beste Technologie Chaos nicht lösen, sondern nur skalieren.
