In meiner langjährigen Tätigkeit als Rechtsanwalt und Legal Tech-Expertin habe ich ein wiederkehrendes Muster bei der Auswahl von Legal Tech-Tools durch Teams festgestellt:
- Eine Rechtsabteilung beschließt, in Technologie zu investieren
- Sie vereinbaren erste Demos und sind von den gezeigten Möglichkeiten überzeugt.
- Das Team wählt ein Tool aus, führt die Implementierung durch und geht live.
- Monate später nutzt das Team nur einen Bruchteil der Funktionen und greift parallel auf andere Tools zurück, um die Lücken auszugleichen.
Laut Gartner planen 64% der Führungskräfte in den Bereichen Recht und Compliance, ihre Investitionen in Legal Tech zu beschleunigen, doch die meisten Abteilungen schaffen es nach wie vor nicht, den vollen Nutzen aus diesen Investitionen zu ziehen. Der Grund dafür liegt – in fast allen Fällen, die ich beobachtet habe – darin, dass der Entscheidungsprozess bei der Auswahl einer Legal Tech-Lösung am falschen Ende beginnt.
Die meisten Digitalisierungsprojekte beginnen bei Schritt 3. Sie überspringen die Diagnose, überspringen das Messkonzept und gehen direkt zur Lösung über. Das Ergebnis ist eine Anschaffung, die auf dem vagen Gefühl basiert, dass „sich etwas ändern muss“ – was selten konkret genug ist, um tatsächlich etwas zu verändern. Genau darauf möchte ich hier eingehen: Wie Sie vermeiden können, in etwas zu investieren, das Ihr Team kaum nutzen wird, und warum ein Element den entscheidenden Unterschied ausmacht: die KPIs.
1. Verständnis und Definition von KPIs für Rechtsabteilungen
KPIs stehen für „Key Performance Indicators“ (Leistungskennzahlen). Die eigentliche Herausforderung für Rechtsabteilungen besteht darin, dass sie es nicht gewohnt sind, in diesen Kategorien zu denken, wie es beispielsweise Vertriebs- oder Marketingteams tun. Das ist eine ganz andere Herangehensweise.
Die Schwierigkeit zeigt sich in der Regel in drei Fragen:
- Was kann ich als Jurist eigentlich messen?
- Wie messe ich?
- Wie wirkt es sich auf die Geschäftsergebnisse aus?
Denn das Ziel geht über die Unterstützung Ihrer Rechtsabteilung bei der effizienteren Arbeit hinaus. Die Rechtsabteilung muss zudem ihren Beitrag zum Geschäftsergebnis unter Beweis stellen und dieselbe Sprache sprechen wie der Rest des Unternehmens.
Das SMART-Modell zur Festlegung, was und wie gemessen werden soll
Um den Schritt von „Wir wollen uns verbessern“ hin zu „Das sind die Ziele, die wir messen wollen, und bis wann“ zu vollziehen, bietet das SMART-Modell den Teams eine verlässliche Struktur:
- Spezifisch: Was genau messen Sie?
- Messbar: in einer konkreten Einheit: Tage, %, Anzahl der Vorfälle
- Attraktiv: angesichts Ihrer tatsächlichen Ressourcen realistisch
- Relevant: an ein Geschäftsergebnis geknüpft, nicht nur an rechtliche Aktivitäten
- Terminiert: mit einem festgelegten Zeithorizont: monatlich, vierteljährlich oder jährlich
Jeder Lösungsbereich verfügt über eigene KPIs
Wenn Teams damit beginnen, ihre Situation zu analysieren (mehr dazu im nächsten Abschnitt), zeigen sich bestimmte Zusammenhänge. Für jeden Bereich der juristischen Arbeit gibt es Kennzahlen, die gut dazu passen, und diese Kennzahlen sollten letztendlich in die Sprache der Wirtschaft übersetzt werden:
| Lösungsbereich | KPI-Beispiel | Einheit |
| Vertragslebenszyklus | Durchschnittliche Vertragslaufzeit | Tage von der Anfrage bis zur Unterzeichnung |
| Vertragslebenszyklus | Prozentualer Anteil der Verträge mit abgeschlossener Prüfung | % |
| Board und Governance | Zeitaufwand für die Vorbereitung der Unterlagen für die Sitzung | Stunden pro Zyklus |
| Board und Governance | Prozentualer Anteil der rechtzeitig ausgelieferten Boarddokumenten | % |
| Matter Management | Kosten pro Fall im Vergleich zum Budget | € Abweichung |
| Matter Management | Ausgaben für externe Rechtsberater: erfasste vs. nicht erfasste | % Sichtbarkeit |
| Entity Management | Prozentualer Anteil der Unternehmen mit aktuellen Compliance-Daten | % |
Wenn Sie ein Gespräch mit einem Anbieter beginnen und diese Tabelle bereits ausgefüllt ist, verändert sich der Ton des Gesprächs. Der Anbieter verkauft nicht mehr nur Funktionen. Sie haben das Ruder in der Hand und können selbstbewusst die Führung übernehmen, ohne den „Wow“-Effekt, den manche Tools hervorrufen.
Um diese Tabelle jedoch mit tatsächlichen Zahlen zu füllen, gibt es einen Schritt, den Sie nicht überspringen dürfen.
2. Machen Sie sich ein Bild von Ihrer Situation, bevor Sie einen Demoraum betreten
Der größte Fehler, den ich bei Teams beobachtet habe, ist, dass sie in eine Demo gehen, ohne sich zuvor klar zu machen, wo sie derzeit stehen. Die richtige Vorgehensweise erfordert, dass man sich zunächst den unangenehmen Aufgaben widmet: Setzen Sie sich mit Ihrem Team zusammen, schauen Sie sich an, wofür die Zeit tatsächlich aufgewendet wird, und benennen Sie konkret die Reibungspunkte.
Häufige Engpässe in Rechtsabteilungen:
- Vertragsgenehmigungen, die Wochen dauern, weil es keinen festgelegten Arbeitsablauf gibt
- Fristen werden versäumt, weil Verpflichtungen nicht zentral erfasst werden
- Anfragen, die gleichzeitig per E-Mail, Telefon, über Teams und in Flurgesprächen eingehen, ohne dass es einen zentralen Kontrollpunkt gibt
- Ein Risiko, das noch niemand quantifiziert hat, weil es noch niemand versucht hat
Wenn Sie nicht wissen, was Sie messen sollen, wissen Sie auch nicht, was Sie brauchen. Ohne Diagnose erscheint jede Demo relevant. Jedes Tool löst zwar ein Problem, aber die eigentliche Herausforderung besteht darin, herauszufinden, ob es genau Ihr Problem löst.
Sobald Ihnen ein klares Bild vorliegt, kehren Sie zur KPI-Tabelle zurück und tragen Sie die tatsächlichen Daten ein. Ab diesem Zeitpunkt wandeln sich die Gespräche mit den Anbietern von Verkaufsgesprächen zu strukturierten Entscheidungen: Der Anbieter erkennt, dass Sie bei der Auswahl Ihres Legal Tech-Stacks genau wissen, was Sie benötigen, und der Druck verlagert sich auf seine Seite.
3. Bereiten Sie sich darauf vor, das Gespräch mit dem Anbieter zu leiten
Sobald Sie wissen, was Sie messen, sieht die Anbieterauswahl ganz anders aus. Sie verfügen über konkrete Kriterien, ein klar definiertes Problem und eine eindeutige Methode, um zu prüfen, ob ein Tool Ihre Lücke tatsächlich schließt.
Vier Fragen, die man jedem Anbieter stellen sollte und zwar in dieser Reihenfolge:
1. Wie stabil ist Ihr Unternehmen, und wie sieht die Zukunft Ihres Produkts aus?
Ein Anbieter, der sich nicht weiterentwickelt, bietet keine Unterstützung für Ihre KPIs. Diese Frage ist bei der Auswahl Ihrer Legal Tech-Tools von entscheidender Bedeutung. Erkundigen Sie sich nach der finanziellen Erfolgsbilanz und der Produkt-Roadmap. Funktionen sind heute zwar wichtig, aber eine Roadmap gibt Aufschluss darüber, ob die Plattform auch in drei Jahren noch Ihre Probleme lösen wird. Starke Geschäftsergebnisse von Anbietern in der Anfangsphase können manchmal strukturelle Schwächen verschleiern.
2. Löst Ihre Lösung mein konkretes Problem?
Lassen Sie sich nicht von umfassenden Software-Suiten blenden. Die von Ihnen definierten KPIs geben Ihnen genau Aufschluss darüber, welche Leistungslücke Sie schließen müssen. Fragen Sie, welches Modul diese Lücke schließt, wie es für Teams wie das Ihre konfiguriert ist und wofür vergleichbare Kunden in Ihrer Branche es tatsächlich nutzen. Mehr nicht.
3. Wie offen ist Ihre Architektur?
Legal-Tech-Lösungen funktionieren selten isoliert: Vertragstools sind mit Einkauf vernetzt, Board Portale mit dem Entity Management und das Matter Management ist mit der Finanzabteilung verknüpft. Ohne echte Integrationsmöglichkeiten bleiben die Daten fragmentiert, und eine zentrale Messung von KPIs wird unmöglich. APIs sind kein „Nice-to-have“. Fordern Sie dokumentierte Spezifikationen und konkrete Case Studies zur Integration an, bevor Sie weitermachen.
4. Wie sieht Ihr Migrationsprozess konkret aus?
Jede Rechtsabteilung verfügt über historische Daten, und diese Daten haben einen echten Wert. Fragen Sie, wer die Migration durchführt, wie die Datenqualität überprüft wird und wie lange die Übergangsphase dauert (der Zeitraum, in dem alte und neue Systeme parallel laufen). Ein Anbieter, der diese Fragen nicht klar beantworten kann, überlässt es Ihnen, das Problem später zu lösen.
Ein Aspekt, den Sie nicht außer Acht lassen dürfen: KI-Governance
Ich habe schon an vielen Gesprächen mit Anbietern teilgenommen, bei denen die Rechtsabteilung jede Frage auf dieser Liste gestellt und dann genau diese eine ausgelassen hat. Dabei ist sie in der Regel die wichtigste.
Die meisten Anbieter werden Ihnen, wenn man sie darauf anspricht, versichern, dass sie „DSGVO-konform“ sind. Eine Zertifizierung gibt Aufschluss darüber, zu welchen Sicherheitsstandards sich ein Anbieter verpflichtet hat. Sie sagt jedoch nichts darüber aus, was mit Ihren Dokumenten geschieht, wenn die KI diese verarbeitet. Wer hat das Modell entwickelt? Wo wird es ausgeführt? Was verlässt während dieses Prozesses Ihre Umgebung, und wohin gelangt es?
Ich habe erlebt, dass Teams erst Monate nach der Inbetriebnahme feststellten, dass ihre Vertragsdaten von einem KI-Modell eines Drittanbieters verarbeitet wurden, von dem sie noch nie etwas gehört hatten. Das Team hatte nach der Sicherheit gefragt. Niemand hatte nach der Architektur gefragt.
Proprietäre KI vs. offene KI
Der Unterschied zwischen einer proprietären KI und einer von einem Drittanbieter stammt nicht nur in den technischen Spezifikationen. Es handelt sich um eine Entscheidung hinsichtlich der Compliance. Der „AI Readiness Blueprint for General Counsel“ geht ausführlich darauf ein, doch die folgende Tabelle fasst den wesentlichen Unterschied zusammen.
| Proprietäre KI | Open AI (z. B. OpenAI, Anthropic) | |
| KI | Eigenentwickelte KI, europäisch | Von einem Dritten gemietet |
| Datenverarbeitung | In der eigenen Umgebung verschlüsselt | Kann an Dritte weitergegeben werden |
| Datensouveränität | EU-Rechenzentren für EU-Kunden | US-Anbieter, vor Ort in Washington, D.C. |
| Risiken im Zusammenhang mit dem Cloud Act | Nicht zutreffend (Kunden außerhalb der USA) | Offengelegt |
| Anpassung an die DSGVO | Vollständig konform | Eingeschränkte Konformität |
Für Rechtsabteilungen in der EU ist Datensouveränität kein rein theoretisches Thema. Lassen Sie sich die Antwort schriftlich geben – begnügen Sie sich nicht mit einer mündlichen Zusicherung während eines Verkaufsgesprächs.
4. Das Projekt endet nicht mit der Inbetriebnahme
Sie haben Ihren Anbieter ausgewählt und die Implementierungsphase ist abgeschlossen. An dieser Stelle atmen die meisten Teams erst einmal auf und glauben, sie hätten es geschafft. Ich möchte Sie jedoch dazu ermutigen, nicht so zu denken.
Damit die Einführung gelingt, müssen drei Faktoren aufeinander abgestimmt sein, und meiner Erfahrung nach ist das Fehlen auch nur eines davon meist der Grund dafür, dass die Einführung ins Stocken gerät.
Das Dream Team, das ein Projekt zum Erfolg führt
Rechtliche Führung
Die Richtung und der Zweck müssen von oben vorgegeben werden. Wenn der Leiter der Rechtsabteilung das Tool nicht aktiv nutzt, wird das Team dies ebenfalls nicht tun.
Führungskraft als Förderer
Jemand, der die Verantwortung für das Projekt trägt, für das Budget verantwortlich ist und Hindernisse aus dem Weg räumen kann, wenn sich der Termin für die Inbetriebnahme verzögert. Diese Person muss vor Vertragsunterzeichnung benannt werden.
Interne Fürsprecher
Zwei oder drei Personen im Team, die an die Veränderung glauben und ihre Kollegen mitreißen. Sie entscheiden darüber, ob die Einführung gelingt oder ins Stocken gerät.
Erstellen Sie vor der Einführung eine einfache Risikomatrix: Nennen Sie die drei Faktoren, die die Akzeptanz am ehesten bremsen könnten, und legen Sie für jeden eine entsprechende Maßnahme fest. Das ist der Unterschied zwischen Improvisieren in einer Krise und einem bereitstehenden Plan.
Schließen Sie nach dem Go-Live den Kreis:
- Ermitteln Sie den Engpass, den Sie beheben wollten
- Die Automatisierung umsetzen
- Messen Sie die Veränderung anhand Ihres Ausgangs-KPIs
- Vermitteln Sie die Auswirkungen: Ihrem Team, Ihrem General Counsel und Ihrem Förderer in der Führungsetage
Dieser letzte Schritt wird meiner Erfahrung nach am häufigsten übersprungen. Ein Projekt, das zwar Ergebnisse liefert, über die jedoch nicht berichtet wird, schafft keine Dynamik im Unternehmen, rechtfertigt keine weiteren Investitionen und positioniert die Rechtsabteilung nicht als eine Funktion, die messbaren Mehrwert schafft. Und genau darum geht es doch bei der ganzen Sache.
Technologie ist das Mittel, nicht das Ziel
Das Ziel besteht niemals darin, ein Tool einzuführen; das Ziel ist es, ein greifbares, messbares Geschäftsergebnis zu erzielen. Die Technologie ist lediglich das Mittel, das Sie dorthin bringt.
Und wenn dieses Ergebnis vorliegt, sollten Sie unbedingt darüber berichten. Denn Wert, der nicht kommuniziert wird, wird vom Unternehmen selten anerkannt.
Legal Tech-Lösung, die hält, was sie verspricht
Zeigen Sie uns Ihre Engpässe. Wir zeigen Ihnen, wie DiliTrust sie löst.
