Inzwischen haben sich die meisten daran gewöhnt, mit einer Pandemie umzugehen, und die meisten Unternehmen haben sich an eine Routine gewöhnt. Trotz der weltweiten Einführung von Impfstoffen hat die Welt noch einen weiten Weg vor sich, bis sie eine völlige Normalität erreicht hat.
Selbstevaluierungen der Vorstände sind Routine, die meisten Vorstände führen sie regelmäßig durch und nehmen sie sehr ernst. Da sich der wirtschaftliche Sand in eine Welt nach der Pandemie verschiebt, müssen die Vorstände der Unternehmen
auf diese disruptiven und langfristigen Veränderungen vorbereitet sein und sie bei ihren jährlichen Evaluierungen gründlich berücksichtigen.
Die Selbstevaluierung des Verwaltungsrats kann eine Gelegenheit sein, das Unternehmen anzupassen, indem die während der Pandemie gewonnenen Erkenntnisse – wie z. B. die Effektivität der Mitarbeiter bei der Arbeit von zu Hause aus und die Betonung der Vielfalt – auf die langfristige Corporate Governance-Struktur des Unternehmens angewendet werden.
Was ist eine ordnungsgemäße Selbstevaluierung in Europa?
Eine Selbstevaluierung des Verwaltungsrats ist genau das: Die Mitglieder des Verwaltungsrats bewerten die Effektivität des Gremiums und sich selbst als Mitglieder des Verwaltungsrats. Während Vorstandsevaluierungen in den Vereinigten Staaten tendenziell offener und flexibler sind, hat die Europäische Kommission die Bedeutung der Verwendung von Corporate-Governance-Angelegenheiten und Richtlinien als Grundlage für Vorstandsevaluierungen hervorgehoben.
Die Antworten auf den Fragebogen zur Selbstevaluierung eines Verwaltungsrats dienen dazu, festzustellen, in welchen Bereichen der Verwaltungsrat und einzelne Mitglieder möglicherweise mehr Ressourcen und Schulungen benötigen. Daher muss jedes Verwaltungsratsmitglied die Bewertung ehrlich ausfüllen – auch wenn die Antworten negativ ausfallen. Der Fragebogen dient auch dazu, die Corporate-Governance-Strategie des Unternehmens für das kommende Jahr festzulegen, weshalb sich die Fragen auf aktuelle Ereignisse beziehen sollten, die das Unternehmen in der nahen Zukunft betreffen werden.
Für eine wirksame und sinnvolle Selbsteinschätzung des Vorstands müssen die folgenden Elemente berücksichtigt werden:
- Die Qualität der Überwachung und die Rolle des Risikomanagements.
- Die Qualität der strategischen Ausrichtungen und anderer Managemententscheidungen.
- Die Dynamik des Verwaltungsrats und die proaktive Beteiligung aller Mitglieder.
- Die Zusammensetzung und Vielfalt des Verwaltungsrats.
Während sich die Wirtschaft auf eine Welt nach der Pandemie einstellt, müssen sich die Vorstände der Unternehmen auf der Grundlage der aus der Krise gezogenen Lehren darauf vorbereiten. Die Zeit wird wirtschaftlich kritisch sein, da viele staatliche Subventionsprogramme wegfallen werden und während der Pandemie aufgenommene Kredite zurückgezahlt werden müssen.
Es wird auch an der Zeit sein, die Art und Weise, wie ein Unternehmen arbeitet, anzupassen, indem es aus der Pandemie lernt, einschließlich der Bewertung der Effektivität von Mitarbeitern, die aus der Ferne arbeiten, und der Betonung der Vielfalt und der Anwendung dieser Lektionen auf die Struktur der Unternehmensführung.
Wie sollten sich die Selbstevaluierungen der europäischen Verwaltungsräte nach Covid 19 ändern?
Zusätzlich zu den Fragen, die man normalerweise in einer solchen Bewertung findet, sollte es einen Anhang mit Fragen darüber geben, wie die Vorstandsmitglieder denken, dass das Unternehmen in einer Post-COVID-Welt arbeiten sollte. Die Fragen sollten einige der folgenden Überlegungen beinhalten:
Die Bedeutung von Technologien, die die Fernarbeit unterstützen, eine bessere Zusammenarbeit ermöglichen und die Kommunikation über unternehmensweite Aktionspläne rationalisieren, kann in Bezug auf die Auswirkungen auf die Unternehmensführung nicht unterschätzt werden.
Wenn das Unternehmen jetzt die richtigen Technologien und Verfahren einführt, kann es flexibler und reaktionsfähiger auf künftige Störungen reagieren, auch auf die wirtschaftlichen Nachbeben von COVID-19. Der Vorstand sollte proaktiv mit der Geschäftsleitung zusammenarbeiten, um herauszufinden, ob ihr Risikomanagementplan belastbar genug ist, um eine weitere unerwartete Krise und eine andere Risikolandschaft zu bewältigen.
1. BEWERTUNG DER STELLUNG DES UNTERNEHMENS IN DER GESELLSCHAFT
Bevor COVID-19 aufkam, waren Investitionen in Umwelt, Soziales und Governance (ES&G) als Marktkraft auf dem Vormarsch. Unternehmen, die alle drei Kategorien erfüllten – umweltbewusst, gemeinschaftsorientiert und mit guter Unternehmensführung – brachten den Anlegern durchweg höhere Renditen.
Als COVID-19 unser kollektives Bewusstsein eroberte, traten Umweltaspekte gegenüber der sozialen Verantwortung der Unternehmen (CSR) in den Hintergrund, da die Position des Unternehmens als Arbeitgeber in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs immer wichtiger wurde. Es wurden verschiedene Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass die Unternehmen kein Personal entlassen mussten, in der Regel in Form von staatlichen Zuschüssen und Krediten, die den Unternehmen helfen sollten, die mit dem Verlust von Geschäften verbundenen höheren Kosten zu decken und/oder den Betrieb so umzurüsten, dass er an einem anderen Ort oder in größerer sozialer Distanz stattfindet.
Beispiele für Fragen zu dieser Kategorie könnten sein:
- Verfügt der Vorstand über eine Strategie zur Bewältigung des Klimawandels, und wenn ja, sollte diese im Lichte der sich ändernden geschäftlichen Umstände neu bewertet werden?
- Berücksichtigt der Vorstand das Umfeld bei seiner Entscheidungsfindung und Strategieentwicklung ausreichend?
- Ergreift der Vorstand genügend Maßnahmen, um der zunehmenden Bedeutung der Vielfalt sowohl am Arbeitsplatz als auch im Vorstand selbst Rechnung zu tragen?
2. Widerstandsfähigkeit und Fähigkeit zum Wirtschaften
Während die Pandemie eine Zeit harter Entscheidungen war, könnte die Geschäftswelt nach der COVID-Krise noch härtere Entscheidungen erfordern. Es gibt Lektionen, die das Unternehmen aus der Geschäftstätigkeit während einer Pandemie lernt, einschließlich der Frage, wo Kürzungen vorgenommen werden können und sollten.
Beispielhafte Fragen zu dieser Kategorie können sein:
– Bin ich bereit, als Vorstandsmitglied unangenehm tiefe Einschnitte vorzuschlagen oder zu genehmigen, die den Interessen der Beteiligten dienen?
– Verfügt der Vorstand über ein finanzielles Berichtswesen, das es dem Unternehmen ermöglicht, bei Problemen schnell zu reagieren ?
– Sind wir bereit, wichtige Entscheidungen über die Ausrichtung des Unternehmens zu treffen, z. B. ob wir weiterhin mit einer externen Belegschaft arbeiten wollen oder nicht? Verfügen wir über Daten, die diese Entscheidungen in jedem Fall untermauern können?
– Habe ich als Vorstandsmitglied die Bandbreite, um mehr Verantwortung zu übernehmen, wenn das Unternehmen mehr Zeit von mir verlangt?
– Ist der Vorstand ein sicheres Umfeld, um kontroverse Themen zu diskutieren, wie z. B. die Entlassung des Managements oder eine Änderung der Unternehmensausrichtung?
3. Entschädigung und Stakeholder-Kommunikation
Viele dieser Fragen sind Folgefragen aus der letzten Kategorie, aber die Fragen der Entschädigung und der Kommunikation mit den Stakeholdern werden in einer Welt nach der COVID-Epidemie von größerer Bedeutung sein. Wenn ein Unternehmen aufgrund der Pandemie erhebliche Verluste erlitten hat, kann es sein, dass Investoren, Mitarbeiter und Management ihre Vergütungen einfrieren oder reduzieren müssen. Letztendlich wird der Vorstand für den Verlust von Vergütungen der Interessengruppen geradestehen müssen, und die Kommunikation mit den Interessengruppen muss in diesem Fall völlig transparent sein.
Beispielfragen für diese Kategorie können sein:
– Verfügen wir über einen ausreichenden rechtlichen Schutz, wenn wir die Vergütung auf Management-, Mitarbeiter- oder Investorenebene ändern müssen?
– Verfügen wir über die richtigen Datensätze, um eine fundierte finanzielle Entscheidung über die Vergütung auf allen Ebenen des Unternehmens zu treffen?
– Wissen wir, wer unsere Stakeholder sind, und verfügen wir über eine wirksame Kommunikationsstrategie für unsere Stakeholder und eine entsprechende Pipeline?
Dies ist nur der Anfang der Fragen, die Sie bei der Selbstevaluierung Ihres Vorstands berücksichtigen müssen, um für die Zeit nach der Pandemie gerüstet zu sein. Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen während und nach der Pandemie stellen müssen, ähneln denen, mit denen sich Unternehmen während des Zweiten Weltkriegs oder der Großen Depression konfrontiert sahen, und es wird viel Arbeit erfordern, sie zu bewältigen.
Diese Arbeit wird schwierig sein und kann durch den Einsatz der richtigen technologischen Werkzeuge erleichtert werden – Werkzeuge, die unseren Vorfahren nicht zur Verfügung standen, als sie mit ähnlich großen Herausforderungen konfrontiert waren. Richtig eingesetzt, können sie den Verwaltungsräten und den Unternehmen, die sie leiten, einen erheblichen Vorteil verschaffen.
