Ein Legal Operating Model legt fest, wie eine interne Rechtsabteilung ihre Leistungen erbringt: welche Arbeit sie übernimmt, wer sie erledigt, wie Anfragen laufen, wer entscheidet und welche Systeme das Ganze tragen. Es beruht auf fünf Bausteinen: Menschen, Prozesse, Governance, Daten und Technologie. Bauen Sie zuerst das Modell. Ein Legal OS kann nur abbilden, was im Legal Operating Model bereits entschieden ist.
Operative Effizienz ist in diesem Jahr die wichtigste strategische Initiative für Chief Legal Officers. 53 % der im 2026 ACC Chief Legal Officers Survey befragten CLOs nennen sie als Top-Priorität, vor regulatorischer Compliance (39 %) und der Einführung neuer Technologie (38 %). Für Deutschland zeichnet die Legal Operations Studie 2024/25 von BUJ und EY Law ein ähnliches Bild: 74,4 % der Befragten sehen die Optimierung und Standardisierung von Arbeitsprozessen als zentrale Herausforderung. Doch woher kommt Effizienz eigentlich?
Effizienz hängt zuerst davon ab, wie eine Rechtsabteilung organisiert ist, und erst danach davon, welche Software sie einführt. Damit ist sie eine Frage des Legal Operating Models, bevor sie zur Technologiefrage wird. Der Druck ist besonders hoch, weil Rechtsabteilungen nicht im gleichen Tempo wachsen wie ihr Arbeitsvolumen.
Viele Teams kaufen weiter Tools, die jeweils einen Teil des Problems lösen. Über die Arbeitsweise entscheidet aber kein System: wer wofür zuständig ist, wann und warum.
Damit die Technologie funktioniert und das Team sie tatsächlich nutzt, muss die Rechtsfunktion wissen, welche Veränderung sie anstrebt und was das für das gesamte Unternehmen bedeutet. Ein System kann eine Arbeitsweise abbilden. Erfinden kann es sie nicht.
Das Wichtigste in Kürze
- Ein Legal Operating Model regelt Zuständigkeiten, Abläufe, Entscheidungsrechte und Systeme der Rechtsabteilung.
- Es gibt drei Grundstrukturen: zentral, dezentral (eingebettet) und hybrid. Welche passt, hängt vom Unternehmen ab.
- Die fünf Bausteine sind Menschen, Prozesse, Governance, Daten und Technologie.
- Der Aufbau gelingt in drei Schritten: Arbeitsflüsse erfassen, Entscheidungsrechte festlegen, Reifegrad prüfen.
- Technologie kommt danach. Ein Legal OS macht bereits getroffene Entscheidungen wiederholbar.
Was ist ein Legal Operating Model?
Ein Legal Operating Model ist die Struktur, die bestimmt, wie eine interne Rechtsabteilung ihre Leistungen für das Unternehmen erbringt. Es legt fest:
- welche Arbeit die Rechtsfunktion verantwortet
- wer diese Arbeit erledigt
- wie Anfragen durch die Abteilung laufen
- wer welche Entscheidungen trifft
- auf welchen Systemen das alles läuft
Außerdem definiert es, wie die Rechtsabteilung mit den Fachabteilungen zusammenarbeitet, für die sie tätig ist.
Legal Operating Model oder Legal Entity Operating Model?
Die beiden Begriffe werden häufig verwechselt.
- Ein Legal Operating Model beschreibt, wie die Rechtsfunktion arbeitet.
- Ein Legal Entity Operating Model ist ein Begriff aus Steuerrecht und Corporate Governance. Er beschreibt, wie die Gesellschaften eines Konzerns aufgebaut und miteinander verbunden sind.
Ein Target Operating Model (TOM) ist ein Legal Operating Model, das einen angestrebten Zielzustand beschreibt statt des Status quo. Oft ist dann auch vom Zielbild der Rechtsabteilung die Rede. Alles Weitere in diesem Artikel betrifft die Arbeitsweise der Rechtsfunktion.
Zentral, dezentral oder hybrid: die drei Strukturen eines Legal Operating Models
Legal Operating Models gibt es in drei Grundformen. Sie unterscheiden sich darin, wo die Juristinnen und Juristen im Verhältnis zum Geschäft sitzen. Jede Struktur bringt etwas und kostet etwas.
| Struktur | Was Sie gewinnen | Was Sie dafür in Kauf nehmen |
|---|---|---|
| Zentral | Einheitliche Standards, Kapazitäten, die Sie sehen und umverteilen können | Distanz zum Geschäft, die Rechtsabteilung kommt spät in Deals |
| Dezentral (eingebettet) | Juristen direkt in den Geschäftsbereichen, mit Kontext und Tempo | Standards driften zwischen den Bereichen auseinander, Doppelarbeit bleibt unbemerkt |
| Hybrid | Ein zentraler Kern für Standards, eingebettete Spezialisten für Nähe zum Geschäft | Koordinationsaufwand, unklare Zuständigkeit bei Grenzfällen |
Viele große Unternehmen landen beim hybriden Modell, weil sie Einheitlichkeit und Nähe gleichzeitig brauchen. Richtig oder falsch gibt es hier nicht. Das passende Modell hängt von den Anforderungen, der Struktur und den Fähigkeiten des Unternehmens ab. Um es zu wählen, sollten General Counsel und Führungskräfte der Rechtsabteilung fünf Bausteine prüfen, die alles Weitere prägen.
Die fünf Bausteine eines Legal Operating Models
Ein Legal Operating Model beruht auf fünf Bausteinen: Menschen, Prozesse, Governance, Daten und Technologie. Die ersten drei bestimmen, wie die Rechtsfunktion arbeitet. Die Daten zeigen, wie gut sie das tut, und die Technologie setzt das Modell in die Praxis um.
Passen diese fünf Elemente nicht zusammen, hilft weder ein Tool noch eine Change-Management-Strategie dabei, dass die Rechtsfunktion reibungslos mit dem Rest des Unternehmens zusammenarbeitet. Sind Intake-Wege, Freigaberichtlinien oder Eskalationsregeln nicht definiert, beruht alles, was darum herum konfiguriert wird, auf Vermutungen.
Menschen
Hier geht es um die Zusammensetzung des Teams, bevor es um die Zahl der Köpfe geht. Die erste Sourcing-Entscheidung lautet: Was bleibt intern, was geht an externe Kanzleien, was übernimmt ein alternativer Rechtsdienstleister (ALSP) und was sollte automatisiert werden? Die Antwort gehört ins Modell und nicht in den Kopf des General Counsel. Gepflegt wird sie meist von einer eigenen Legal-Operations-Funktion.
Für deutsche Rechtsabteilungen ist das ein offener Punkt. Laut der BUJ und EY Law Studie sehen sie zwar die Notwendigkeit, ihre Sourcing-Strategien flexibler zu gestalten, zögern aber, Optionen wie ALSPs oder Managed Services einzubinden.
Prozesse
An dieser Stelle legen General Counsel und Führungskräfte fest, welchen wiederholbaren Weg die Arbeit nimmt: vom Eingang einer Anfrage in der Rechtsabteilung bis zum Abschluss. Die meisten Abteilungen haben das für Rechtsstreitigkeiten dokumentiert und sonst nirgends. Deshalb dauert dieselbe Anfrage mal drei Tage und mal drei Wochen, je nachdem, wer sie gerade bearbeitet.
Governance
Governance meint hier die eigenen Entscheidungsregeln der Rechtsabteilung. Für ein Legal Operating Model müssen die Regeln für Routine- und Ausnahmefälle feststehen: Wertgrenzen für Freigaben, eine klar formulierte Risikotoleranz und die Grenze zwischen dem, was die Rechtsabteilung abzeichnet, und dem, was die Fachabteilungen selbst entscheiden dürfen. Fehlen diese Regeln, landet jede Ausnahme beim General Counsel. Genau das soll eine Vollmachten- und Eskalationsregelung verhindern.
Daten
Daten zeigen, ob Menschen, Prozesse und Governance funktionieren. Ausgangspunkt für Daten-Governance beim Einsatz von KI in der Rechtsabteilung sind saubere, nutzbare Daten. Davon hängt ab, was das Team überhaupt messen kann.
Beginnen Sie mit der Durchlaufzeit nach Matter-Typ, den Kosten pro Matter, dem Anteil der Ausgaben für externe Kanzleien und dem Anteil der Anfragen, die über einen bekannten Kanal eingehen. Wenn sich niemand einig ist, wie die Durchlaufzeit gemessen wird, ist der Streit vor der Unternehmensleitung schon programmiert.
Technologie
Technologie ist der Baustein, der die anderen vier zusammenhält. Intake-Formulare, Routing-Regeln, Vorlagen und Dashboards funktionieren, wenn sie Entscheidungen abbilden, die das Legal Operating Model über Menschen, Prozesse, Governance und Daten bereits getroffen hat. Welche Ebene das sein sollte und warum sie an zweiter Stelle kommt, zeigt der Abschnitt zur Reihenfolge weiter unten.
Ein Legal Operating Model aufbauen
Sobald die Bausteine klar sind, stellt sich die Frage nach dem Aufbau. Das muss kein Programm über zwei oder drei Jahre sein. Es geht schneller, wenn die Leitung der Rechtsabteilung weiß, welche Fragen sie beantworten muss.
Am Anfang steht die Erfassung, wie juristische Arbeit läuft und wo sie hängen bleibt. Danach folgen die Entscheidungsrechte und schließlich die Prüfung, ob das Team reif genug für die Einführung von Technologie ist.
Schritt 1: Erfassen, wie die Arbeit läuft und wo sie stockt
Stellen Sie gegenüber, was die Rechtsfunktion tut und was das Unternehmen braucht. Beides deckt sich selten. Beginnen Sie dort, wo die Arbeit stehen bleibt, und nicht beim Soll-Prozess auf dem Papier.
Schauen Sie zuerst auf die Übergaben: von der Rechtsabteilung an den Einkauf, an Finance, an das Board Office, an externe Kanzleien. Dort summieren sich die Durchlaufzeiten, und dort bildet sich das Unternehmen seine Meinung über die Rechtsabteilung. Ein Deal, der in der Prüfung feststeckt, ist für alle sichtbar, die darauf warten.
Halten Sie das Ergebnis als Leistungskatalog fest: mit einem Leistungsstandard, einer Ziel-Bearbeitungszeit und einer verantwortlichen Person für jeden Anfragetyp.
Schritt 2: Entscheidungsrechte und Governance festlegen, die Personalwechsel überstehen
Die Erfassung zeigt, wo die Arbeit stockt. Entscheidungsrechte sorgen dafür, dass die Lösung hält. Ohne sie bröckelt der neue Prozess, sobald ein Deal-Team zum ersten Mal Druck macht, und er überlebt nur so lange wie die Person, die ihn entworfen hat.
Das praktische Ergebnis ist eine Zuständigkeitsmatrix auf Basis des Leistungskatalogs: Wer gibt für welchen Anfragetyp frei, bis zu welcher Wertgrenze, und wer kann sich darüber hinwegsetzen? Ergänzen Sie die Zuständigkeit, die die meisten Abteilungen vergessen, nämlich die für die Daten. Irgendjemand muss dafür verantwortlich sein, dass die Daten zu den Gesellschaften und das Vertragsarchiv aktuell bleiben. Steht die Matrix schriftlich fest, kommen eine junge Juristin und der General Counsel bei gleichem Sachverhalt zum gleichen Ergebnis.
Schritt 3: Den Reifegrad des Teams prüfen, bevor Sie Technologie wählen
Ein Team, das den Intake noch standardisiert, und ein Team, das seine Durchlaufzeiten bereits an die Unternehmensleitung berichtet, können im selben Jahr nicht denselben Sprung machen. Reife entwickelt sich in Stufen: ad hoc, dann standardisiert, dann gemessen, dann auf Basis der Messung verbessert. Wer eine Stufe überspringt, bringt die nächste zum Einsturz.
Eine Abteilung ohne standardisierten Intake hat nichts Stabiles zu messen, und ein Dashboard darauf liefert sehr präzises Rauschen. Ehrgeiz ist schnell geplant und teuer bezahlt. Deshalb lohnt sich die Stunde für einen kurzen Readiness-Check.
Warum die Technologie nach dem Legal Operating Model kommt
Jedes Legal-Tech-Tool und jede Plattform wiederholt die Entscheidungen, mit denen sie konfiguriert wurde, und trifft selbst keine. Routing-Regeln, Wertgrenzen und Vorlagen müssen irgendwoher kommen. Der richtige Ort dafür ist das Legal Operating Model.
Steht das Modell, besteht die Einrichtung des Tools vor allem darin, bereits getroffene Entscheidungen aufzuschreiben. Steht es nicht, treffen die Teilnehmenden des Konfigurations-Workshops diese Entscheidungen. Ein Projektmanager oder ein Berater des Anbieters legt spontan eine Wertgrenze fest, und sie wird zur Richtlinie der Rechtsabteilung, ohne dass der General Counsel je zugestimmt hat.
Ein feststehendes Modell verändert auch, wie ein Team einkauft. Eine Abteilung, die ihren eigenen Prozess kennt, kann Anbietern ein echtes Szenario vorlegen: eine Vertragsfreigabe, die Einkauf, Finance und eine Freigabe aus dem Fachbereich durchläuft, von Anfang bis Ende gezeigt, mit der zugehörigen Gesellschaft und der daraus folgenden Verpflichtung.
So sieht das Team in einer einstündigen Demo, ob eine Plattform das abbilden kann, statt es im vierten Monat herauszufinden. Eine Abteilung, die ihren Prozess nicht beschreiben kann, hat nichts, woran sie testen könnte. Also vergleicht sie Feature-Listen.
Was bringt ein Legal OS, wenn das Legal Operating Model steht?
Ist das Legal Operating Model gewählt und umgesetzt, ist ein Legal Operating System (Legal OS) sein natürlicher Begleiter. Es ist die vernetzte Ebene unter der juristischen Arbeit. Auf dieser Ebene arbeiten Verträge, Gesellschaften, Matters, Verpflichtungen, Freigaben und Entscheidungen zusammen. Andernfalls lägen sie in fünf Systemen, die jeweils ein Fünftel der Geschichte kennen.
Das Legal OS macht aus den Entscheidungen im Modell Standards. Standardarbeit wird zur Vorlagenbibliothek. Der Intake-Weg wird zu einem Formular mit Routing-Regeln, das auch dann funktioniert, wenn jemand unter Termindruck steht.
Erst das Legal Operating Model, dann die Technologie
Die Arbeit wächst schneller als die Rechtsabteilungen. Deshalb kommt es auf die Reihenfolge an. Das Legal Operating Model legt fest, wie gute Arbeit aussieht. Das System macht gute Arbeit wiederholbar. Wer beides vertauscht, hat eine präzise Antwort auf eine Frage gekauft, die nie jemand aufgeschrieben hat.
DiliTrust unterstützt Rechtsabteilungen in dieser zweiten Phase: wenn eine Rechtsfunktion weiß, wie sie arbeiten will, und ein vernetztes System braucht, das diese Arbeitsweise trägt. Die erste Phase, den Aufbau des Legal Operating Models selbst, kann nur Ihr eigenes Team leisten.
FAQ zum Legal Operating Model
Was ist der Unterschied zwischen einem Legal Operating Model und Legal Operations?
Das Legal Operating Model ist der Entwurf: welche Arbeit die Rechtsfunktion verantwortet, wer sie erledigt, wie sie läuft und wer entscheidet. Legal Operations ist die Disziplin, die diesen Entwurf aufbaut und pflegt. Dazu gehören Prozesse, Daten, Dienstleister, Budget und Technologie. Eine Rechtsabteilung kann ein Legal Operating Model haben, ohne eine eigene Legal-Ops-Stelle zu besetzen. Ohne eine verantwortliche Person veraltet das Modell aber meist schnell.
Wer ist für das Legal Operating Model verantwortlich?
Der General Counsel, weil das Modell Entscheidungen über Risikotoleranz und Ressourcen abbildet, die nur der General Counsel treffen kann. Gibt es eine Leitung Legal Operations, übernimmt sie meist die Konzeption, sammelt die Fakten und verantwortet den Prozess. Der General Counsel zeichnet Entscheidungsrechte und Sourcing ab.
Welches Legal Operating Model ist das beste: zentral, dezentral oder hybrid?
Ein abstrakt bestes Modell gibt es nicht. Zentral sichert Einheitlichkeit und macht Kapazitäten sichtbar. Dezentral gibt Juristen kaufmännischen Kontext und Tempo innerhalb eines Geschäftsbereichs. Hybrid verbindet einen zentralen Kern mit eingebetteten Spezialisten, und dort landen viele große Unternehmen. Die richtige Antwort folgt der Form des Unternehmens und den Stellen, an denen sich rechtliche Risiken tatsächlich ballen.
Wie lange dauert der Aufbau eines Legal Operating Models?
Der größte Teil der Arbeit besteht aus Entscheidungen, weniger aus Umsetzung. Der Zeitrahmen hängt also davon ab, wie schnell sich die Rechtsfunktion einigt. Teams, die in drei Schritten vorgehen (Arbeitsflüsse erfassen, Entscheidungsrechte klären, Reifegrad prüfen), kommen ohne mehrjähriges Programm zu einer tragfähigen ersten Version. Die Weiterentwicklung hört danach nicht auf.
Wie beeinflusst das Legal Operating Model die Auswahl von Legal Tech?
Es bestimmt, wofür Sie einkaufen. Eine Abteilung mit definiertem Operating Model kann eine Plattform an einem echten End-to-End-Szenario testen, inklusive Übergaben, Freigaben und der dabei entstehenden Dokumentation. Eine Abteilung ohne Modell bewertet Features. Danach konfiguriert sie die Software auf Annahmen, denen nie jemand zugestimmt hat. Genau so geraten Einführungen nach dem Go-live ins Stocken.
