In einer früheren Ausgabe dieser Serie haben wir das Problem (Überlastung, unkontrollierte Daten und Fragmentierung) diagnostiziert und eine Lösung vorgestellt, die Menschen und Prozesse über Tools stellt. Aber wie können wir die Umgestaltung der Rechtsabteilung tatsächlich umsetzen?
Die meisten Rechtsabteilungen sind sich bewusst, dass sie sich verändern müssen. Einige beginnen den Transformationsprozess, weil die Führungsebene dies verlangt oder weil sie sich einfach an die sich verändernde Landschaft anpassen müssen. Das Wissen, was zu tun ist, und die erfolgreiche Durchführung einer digitalen Transformation sind jedoch zwei verschiedene Dinge.
Auf der Grundlage des modernen Governance-Konzepts, das Menschen und Prozesse vor Tools stellt, werden wir untersuchen, warum die meisten Transformationen scheitern und was nötig ist, um sie richtig zu machen.
Warum die Umgestaltung der Rechtsabteilung in der Regel scheitert
Unternehmen verschwenden Millionen bei dem, was Nadim Baklouti, Co-CEO bei DiliTrust, den „Big Bang“-Ansatz nennt: die Umstellung von manuellen, Excel-basierten Prozessen auf ein vollständig implementiertes Unternehmens-CLM mit Hunderten von Nutzern, vollständiger Abdeckung aller Vertrags-Workflows, KI-Funktionen und allem Drum und Dran – und das über Nacht.
Auf dem Papier klingt das großartig. Das Problem dabei? Meistens wollen die Teams in einem einzigen Schritt von 0 auf 100 kommen, und diese Strategie funktioniert einfach nicht.
Dieses Problem wird in internationalen Umgebungen noch deutlicher. Das Muster wiederholt sich in allen Regionen: Nach einem Jahr –manchmal nur Monaten – kommt das Umstellungsprojekt zum Stillstand. Schlechte Akzeptanz und überforderte Teams zwingen die Führung, den Stecker zu ziehen oder neu anzufangen, nachdem sie Millionen verbrannt und ihre Glaubwürdigkeit verloren haben.
Der Hauptfehler besteht darin, dass man versucht zu rennen, bevor das Team überhaupt laufen kann. Stellen Sie sich das vor wie ein Kind, das lernt, sich fortzubewegen: erst krabbeln, dann gehen, dann rennen. Man kann die Anfangsphase nicht überspringen, ohne zu scheitern. Die Umgestaltung der Rechtsabteilung folgt der gleichen Logik. Der Versuch, vom ersten Tag an zu sprinten, beschleunigt nicht den Erfolg, sondern garantiert den Misserfolg.
Erst krabbeln, dann gehen, dann laufen – der einzige Ansatz, der funktioniert
1. Krabbeln: Klein anfangen und Wert beweisen
„Mit dem Krabbeln zu beginnen bedeutet nicht, für dieses Problem eine Einzellösung zu wählen, für das nächste eine andere und für das dritte wieder eine andere. Nach sechs Monaten hat man ein fragmentiertes System aus vielen Einzellösungen, das mehr Chaos verursacht als zuvor.“ – Nadim Baklouti
Krabbeln bedeutet, sich für eine Plattform zu entscheiden, die mit Ihnen wachsen kann, dann zunächst einen Use Case zu implementieren, den Wert zu beweisen, Vertrauen aufzubauen und sich auf eine Erweiterung vorzubereiten.
Hauptziel besteht darin, einen Einstiegspunkt zu wählen und sich darauf zu konzentrieren, diesen Einstiegspunkt gut auszuführen. Das kann bedeuten, dass Sie den größten Pain Point angehen, aber auch, dass Sie einen Quick-Win anstreben, der sofort einen Wert darstellt. Am wichtigsten ist es, dass Ihr Team und die Endnutzer die Ergebnisse konsolidieren, bevor sie in die „Geh“-Phase übergehen.
In der Praxis kann das folgendermaßen aussehen:
- Bereitstellung von Arbeitsabläufen für die Vertragsannahme und -genehmigung für eine Geschäftseinheit
- Zentralisierung abgeschlossener Verträge in einem einzigen Repository mit grundlegenden Metadaten
- Automatisierung von Routine-NDAs oder risikoarmen Lieferantenvereinbarungen
- Verknüpfung von Verträgen mit Gesellschaftsdaten für eine Auswahl strategisch wichtiger Beziehungen
Denken Sie daran, dass es darum geht, ein echtes Problem vollständig zu lösen, nicht nur oberflächlich.
2. Gehen: Erweitern und verknüpfen
In der Gehen-Phase beginnt das System sein volles Potenzial zu entfalten. Sobald sich die gewählte Plattform bewährt hat, wächst das Vertrauen des Teams in den Ansatz ganz natürlich. Dieses Vertrauen ist von entscheidender Bedeutung, ohne es wird niemand folgen. Jetzt kann das System in die Expansionsphase eintreten und Datenpunkte und Teams in der gesamten Rechtsabteilung und darüber hinaus miteinander verbinden.
Wie das Gehen aussieht:
- Ausweitung der Vertrags-Workflows auf weitere Geschäftsbereiche oder Vertragsarten
- Verknüpfung von Vertragsdaten mit der Unternehmensführung und den Vollmachten
- Ergänzung der Verträge um Verpflichtungsverfolgung und Compliance-Monitoring
- Integration der Ausgaben für Matter Management oder externe Kanzleien
- Ermöglichung eines funktionsübergreifenden Berichtswesens: Wer hat was unterzeichnet, auf welcher Vollmachtsbasis, mit welchen Verpflichtungen?
Frühe Erfolge schaffen Dynamik und beschleunigen die Einführung. Das Team hat einen Anreiz, die nächste Phase in Angriff zu nehmen, weil es die Vorteile gesehen hat und weiß, dass das System tatsächlich funktioniert.
3. Laufen: Strategische Fähigkeiten freischalten
Die letzte Etappe ist die Phase, in der die Rechtsabteilung nicht mehr reaktiv, sondern proaktiv handelt, da das implementierte System konsolidiert und einsatzbereit ist. Dies ist die Phase, in der fortschrittlichere Funktionen wie KI ins Spiel kommen.
Der Versuch, Schritte zu überspringen und direkt zu strategischeren Funktionen überzugehen, führt zu Chaos, denn ohne die richtigen Grundlagen (saubere Daten, interne Organisation und Vertrauen) steigt die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns drastisch an. So sieht Laufen aus:
- KI-gestützte Funktionen wie die Analyse von Verträgen über das gesamte Portfolio hinweg
- Echtzeit-Risikoerkennung: Kennzeichnung von Vollmachtsüberschreitungen, abgelaufenen Fristen, ungünstigen Klauseln
- Funktionsübergreifende Einblicke: gleichzeitige Abfrage von Rechts-, Finanz- und Compliance-Daten
- Strategische Entscheidungsunterstützung: Fragen der Führungsebene in Minuten beantworten, nicht in Wochen
- Die Rechtsabteilung wandelt sich von der Kostenstelle zum strategischen Geschäftspartner
Hier werden die 80%, die das Team früher erdrückt haben, automatisiert. Hier haben die Teams endlich Zeit für das, was nur Rechtsexperten leisten können: die Beurteilung von Grenzfällen mit dem höchsten Risiko und dem größten Wertpotenzial.
Wenn man die eher taktische Arbeit, den Alltagskram, automatisieren kann, hat man mehr Zeit für die Grenzfälle. Und bei den Grenzfällen kann es sich um die riskantesten Dinge für das Unternehmen handeln, was Anwälte meiner Meinung nach sehr gut können. Aber hier liegt eine Chance für uns als Anwälte: Wir können bei den Themen helfen, die für das Unternehmen am gewinnbringendsten sind – Umsatzgenerierung, Umsatzmaximierung, die Verwaltung von Talenten und Informationsbeständen.
– Rupali Patel Shah, Leiterin Legal Solutions in Nordamerika
Die wichtigste Empfehlung ist, immer an ein großes System zu denken, das Verträge, Unternehmen, Verwaltung und vieles mehr an einem einzigen Ort verbindet, aber es nach und nach aufzubauen.
Jenseits der Schritte: Gemeinsame Herausforderungen bei der Umgestaltung der Rechtsabteilung
Der Ansatz „krabbeln, gehen, laufen“ (englisch: „crawl, walk, run“) bietet einen Fahrplan, aber wie bei jeder Strategie müssen die Mitarbeiter ihn befolgen, damit er funktioniert. Umgestaltungen scheitern nicht, weil die Technik falsch ist, sondern weil die Bewältigung von Veränderungen in einer Rechtsabteilung von Natur aus komplex ist. Um erfolgreich zu sein, ist es am besten, Phase für Phase vorzugehen und mit dem Weg des geringsten Widerstands zu beginnen. Andernfalls beginnen die Teams das Transformationsprojekt mit Frustration und geringem Engagement.
Alle an Bord holen
Eine der schwierigsten Aufgaben ist es, einen Konsens zu finden. Das bedeutet, dass sich alle am Fahrplan orientieren müssen und nicht, dass alle zufrieden sein müssen, was unmöglich ist. Aber der Fahrplan funktioniert nur, wenn alle ihn befolgen. Die Rechtsabteilung muss das Gefühl haben, dass das System für sie und nicht gegen sie entwickelt wurde. Ein Aspekt, der im modernen Governance-Konzept sehr gut zum Ausdruck kommt.
Der kulturelle Wandel
Rechtsabteilungen neigen dazu, in einem, wie Baklouti es nennt, „Elfenbeinturm“ zu arbeiten– getrennt und reaktiv. Wenn die Aufgabe jedoch darin besteht, das Unternehmen zu schützen, sollte die Rechtsabteilung in das Unternehmen eingebettet sein, Seite an Seite mit den Kollegen, und nicht abseits stehen. Dieser Kulturwandel ist notwendig und geht Hand in Hand mit der Strategie des Change Managements. Sobald der Wandel einsetzt, gibt es nur einen Weg: nach oben.
Vertrauensbildung durch frühe Erfolge. Konsolidierung der Ergebnisse vor der Ausweitung. Dies sind keine technischen, sondern menschliche Anforderungen. Und sie sind es, die den Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Transformationen ausmachen.
Der Weg nach vorn
Der Druck, KI einzusetzen, zu digitalisieren und zu transformieren, ist enorm. Doch die entscheidende Frage lautet nicht: „Welche KI sollten wir einsetzen?“ Sondern: „Sind wir effizient genug aufgestellt, damit KI überhaupt einen Unterschied macht?“
Systeme, Effizienz, Governance und erst dann die KI.
Der Plan ist klar: Menschen, Prozesse und Werkzeuge arbeiten zusammen. Der Ansatz ist bewährt: krabbeln, gehen, rennen. Das Ergebnis ist es wert: eine Rechtsabteilung, die strategisch führt, anstatt taktisch zu reagieren.
Die Umgestaltung der Rechtsabteilung ist schwierig. Aber wenn man es richtig macht, ist es möglich.
