Ahora que la IA es inevitable, en todos los departamentos jurídicos suele surgir un problema común. Una vez que los departamentos jurídicos implementan sus herramientas de IA, todo va más rápido. Los borradores de contratos se elaboran rápidamente, incluida la revisión y la firma de los acuerdos de confidencialidad. Lo que antes llevaba un día entero ahora se hace en cuestión de minutos. Y los resúmenes de la due diligence se elaboran a gran escala. A continuación, el equipo informa al director general y el panel de control presenta buenos resultados: tareas completadas más rápido, mayor volumen y horas ahorradas. Las cifras son reales y el avance parece real.
Pero suele faltar algo en ese panorama.
La rapidez individual y la eficiencia organizativa no son lo mismo. El ahorro de tiempo a nivel individual es real. Lo que no muestran es dónde se vuelve a acumular el tiempo en las fases posteriores del proceso, quién lo absorbe y cuál es su coste real para la función.
La velocidad no es la misma para todos los miembros del equipo
Los equipos jurídicos no son los primeros en experimentar esta brecha entre la rapidez y la eficiencia organizativa real.
La analogía con los desarrolladores
Rupali Patel Shah mencionó un estudio de Faros AI en el que se analizaba qué ocurrió con los equipos de desarrollo de software tras la introducción de herramientas de programación basadas en IA. Sorpresa. Los resultados no se ajustan del todo a las expectativas:
- Producción individual de los desarrolladores: un aumento del 21%
- Tiempo dedicado a la revisión de código: aumento del 91%
- Tamaño medio de las solicitudes de incorporación de cambios: aumento del 154%
- Índice de errores por desarrollador: aumento del 9%
Cuando se mira más allá de las cifras principales, el patrón queda claro. Los individuos trabajan más rápido, pero otras partes de la organización absorben la diferencia. El nombre que se le dé a esta dinámica no importa mucho; lo que importa es que se propaga. A medida que aumenta el volumen de producción, también lo hace la carga en las fases posteriores. Como resultado, surgen nuevos cuellos de botella; en este caso, quienquiera que fuera el responsable de la calidad. La velocidad no es mágica: ayuda, pero no lo resuelve todo.
Cómo afecta esto al departamento jurídico
El departamento jurídico colabora con todas las áreas de la empresa. Y, por lo general, asume una gran responsabilidad por los resultados en toda la organización. Si una cláusula contiene información incorrecta, no se cumple un plazo reglamentario o se firma un contrato fuera de plazo, toda la empresa lo notará. Al departamento jurídico le resulta más difícil lograr resultados precisos y fiables, incluso con la ayuda de la IA. Antes de que cualquier resultado salga de la plataforma que utiliza un equipo, deben suceder muchas cosas.
Por ejemplo, un borrador de un acuerdo de confidencialidad (NDA) de 12 minutos seguirá requiriendo una revisión antes de su envío. Otro ejemplo son las evaluaciones de riesgos y las decisiones discrecionales: la IA puede ayudar, pero alguien debe asumir la responsabilidad de la decisión final.
Muchos equipos jurídicos carecen de la infraestructura necesaria para saber adónde va a parar el trabajo una vez que la IA ha generado un resultado. Esto dificulta saber si el proceso posterior se ha desarrollado correctamente o no.
En general, la mejora en la eficiencia está ahí: se dedica menos tiempo a redactar un acuerdo de confidencialidad, pero no se sabe si eso se traduce en un resultado más rápido y limpio al final del proceso. Esa falta de visibilidad hace imposible mejorar, corregir el rumbo o saber qué partes de la implementación de la IA funcionan realmente. Dicha opacidad es lo que hay que resolver y, para ello, los equipos deben empezar a analizar sus métricas desde una perspectiva ligeramente diferente.
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Cómo puede el departamento jurídico evaluar los factores necesarios para comprender la eficiencia de la IA
Los indicadores que suelen utilizar la mayoría de los departamentos jurídicos son puntos de partida razonables:
- Índices de uso
- Porcentajes de adopción
- Volumen procesado
- Horas ahorradas
- Incluso el dinero ahorrado
Cuando el departamento financiero pide que se demuestre la rentabilidad de la inversión en IA, esas cifras constituyen un argumento que parece creíble. Estas herramientas no se implantaron únicamente para cumplir con un informe financiero, sino para contribuir de verdad a mejorar la forma de trabajar de los equipos. Medir los resultados únicamente a nivel individual no permite apreciar la mayor parte del panorama.
Entender cuál es el problema
El ROI financiero y la eficiencia organizativa no son lo mismo, y la brecha entre ambos suele recaer sobre las personas. Una cifra positiva de ROI puede coexistir con un equipo que absorbe en silencio cargas de revisión invisibles: un informe trimestral que parece impecable, mientras que una persona —o todo un equipo— soporta la carga posterior de un trabajo generado más rápido de lo que se ha podido supervisar. Los 30 minutos que se ahorran gracias a la IA a la hora de elaborar un primer borrador parecen un ahorro. La hora de revisión por parte de los responsables que esto genera posteriormente no se tiene en cuenta, sino que queda absorbida por las funciones existentes sin que se reconozca formalmente en ningún momento.
El gasto en sí mismo es sencillo: las organizaciones saben exactamente cuánto pagan por una herramienta concreta. Lo que resulta más difícil de determinar es si ese gasto aporta valor a lo largo de todo el flujo de trabajo. Un ROI financiero positivo suele reflejar ganancias reales de eficiencia en el punto en el que se realiza la medición, normalmente a nivel de tarea. Pero si los pasos posteriores nunca se incluyeron en el marco de medición, el cálculo está incompleto. Parece un éxito porque el alcance era limitado, no porque el impacto fuera global.
Ese es el problema de los cuadros de mando. Las herramientas que generan ahorros son visibles y se pueden atribuir a ellas. Las que suponen una carga son difusas y silenciosas, y los indicadores estándar nunca se diseñaron para ponerlas de manifiesto.
Preguntas que conviene plantearse para comprender el impacto de la IA
Medir el impacto de la IA en el ámbito jurídico no consiste en añadir más paneles de control. Se trata de plantear preguntas que las métricas actuales no responden y de ser sinceros sobre lo que significa ese silencio.
- ¿A qué se destina el tiempo una vez elaborado el borrador? Una buena respuesta: puede indicar cuál es el siguiente paso, quién se encarga de él y cuánto tiempo lleva, aproximadamente.
- ¿Qué tareas se adaptan realmente a la IA en su ámbito de especialización? Una buena respuesta: que tenga una lista definida basada en la calidad de los resultados observados, y no en una corazonada.
- ¿Quién asume el coste de calidad cuando hay que corregir un resultado generado con ayuda de la IA? Una buena respuesta: si se gestiona de manera informal, sin seguimiento, ahí está el cuello de botella.
- ¿Ha aumentado, disminuido o se ha mantenido igual su volumen de revisiones desde la implantación de la IA? Una buena respuesta: si nadie lo sabe, eso ya es en sí mismo la respuesta.
- ¿Qué le indicaría que la IA está funcionando a nivel organizativo, y no solo a nivel de tareas? Una buena respuesta: si no hay indicadores clave de rendimiento (KPI), no hay rendición de cuentas.
La mayoría de los equipos jurídicos, si se les plantearan estas preguntas hoy, tendrían dificultades para responder con seguridad a más de una o dos. Esa brecha, entre la rapidez con la que avanza la IA y el grado de comprensión que tienen las organizaciones de lo que esta genera, es donde la eficiencia se erosiona silenciosamente.
En el ámbito jurídico, la rapidez de la IA no significa necesariamente más ni mejor
Un mayor volumen de trabajo sin el sistema adecuado no supone una mejora de la eficiencia. En el ámbito jurídico, solo supone más trabajo que gestionar:
- La carga de trabajo no desaparece: se traslada a quien sea el siguiente en la cadena.
- El coste no desaparece: lo absorben equipos y procesos que quedan fuera del marco de medición original.
- La diferencia entre lo que ahorra la IA y lo que genera en las fases posteriores tiende a aumentar de forma imperceptible, hasta que se le pide a alguien que explique por qué el equipo sigue estando desbordado.
Los departamentos jurídicos que sacan el máximo partido a la IA comparten una característica: pueden cuantificar el ahorro de tiempo a lo largo de todo el flujo de trabajo, no solo en el momento en que interviene la IA. Sea cual sea la solución que elija, debe basarse en esa premisa. El departamento financiero no se pregunta si su sistema ERP funciona. Lo sabe, porque cada transacción deja un rastro. El departamento jurídico necesita esa misma seguridad. Y, en estos momentos, la mayoría de los equipos están trabajando sin ella.
