Ya conocemos el discurso: mantener un equipo jurídico es caro. Supone una inversión de tiempo y dinero. Esta mentalidad ha predominado en las salas de juntas y en las unidades de negocio. Y, sin embargo, el departamento jurídico protege a la empresa de muchas maneras.
Los departamentos jurídicos protegen a las organizaciones frente a los riesgos, facilitan el crecimiento mediante acuerdos comerciales y orientan a las empresas ante los retos normativos. ¿Por qué el departamento jurídico ha tenido dificultades para superar esta percepción? Mientras que otros departamentos rara vez tienen que defender su razón de ser, el departamento jurídico sí lo hace. Merece la pena analizar esta asimetría.
Rupali Patel Shah (directora de Soluciones Jurídicas de DiliTrust) defendió que el departamento jurídico se encargara de su estrategia de «relaciones públicas» en una conversación con Heather Nevitt (redactora jefe de Law.com).
Por qué la visibilidad interna del departamento jurídico empieza por la reputación
El problema de identidad que tienen los profesionales del derecho es culpa suya. La razón es estructural: esta función nunca ha funcionado como las unidades de negocio que la rodean:
- El departamento jurídico no suele cuantificar su impacto
- Los equipos jurídicos internos rara vez comunican abiertamente su valor
- Los equipos se organizan en función de las necesidades de los demás y trabajan de forma fragmentada con ellos
El departamento jurídico lleva años asumiendo la etiqueta de «obstáculo», sin hacer gran cosa para rebatirla abiertamente. La brecha de percepción existe porque el departamento lo permite.
Parte del problema es de carácter estructural. Los abogados formados en el ámbito privado están acostumbrados a ser especialistas muy precisos. Un rigor que les resulta muy útil en su campo. En la práctica, les cuesta más adaptarse cuando el trabajo exige gestionar las relaciones internas. O expresarse en términos de resultados empresariales. El papel del director jurídico está cambiando, y los responsables jurídicos internos deben adaptarse a ese cambio. Y eso empieza por pensar de forma diferente sobre los KPI y la visibilidad dentro de la organización.
Cómo ganarse la etiqueta de socio estratégico
El departamento jurídico debe asumir por sí mismo el papel de socio estratégico. En la práctica, implica cambiar su forma de funcionar, los aspectos que supervisa y la forma de comunicar los resultados. Esto repercutirá directamente en el rendimiento del departamento jurídico, ya que la creación de un equipo de alto rendimiento comienza por comprender las necesidades de la empresa, antes de incorporar nuevas herramientas o tecnologías.
1. Dirigir los procesos
La mayoría de los equipos jurídicos funcionan de forma reactiva. Las solicitudes llegan sin estructura, no se realiza un seguimiento sistemático de nada y el departamento no tiene una visión clara de su propia carga de trabajo. Un modelo de gestión estructurado cambia esta situación. Canaliza las solicitudes a través de un filtro coherente, proporciona control jurídico sobre el establecimiento de prioridades y genera el historial de datos necesario para explicar mejor qué hace realmente el departamento. Definir esos flujos de trabajo antes de que otros departamentos los definan por ti es el primer paso real para que te tomen en serio.
2. Liderar con datos
Sin datos, el departamento jurídico no puede evaluar su propio desempeño y, por lo tanto, no puede defenderse. Los equipos deben registrar el impacto de forma sistemática: contratos tramitados, acuerdos revisados, riesgos señalados antes de que se conviertan en problemas. Esos datos sirven para convencer a la dirección y mejorar la toma de decisiones interna. Cuando el departamento jurídico puede identificar los problemas recurrentes por su causa raíz, puede acudir a la empresa con conclusiones específicas y recomendaciones concretas. Esa es una conversación muy diferente.
3. Liderar con confianza
Patel Shah lo dejó claro: los equipos jurídicos deben trabajar su imagen pública. Los abogados son cautelosos y actúan con mesura por formación, ya que exagerar suele suponer un riesgo profesional. Por eso, el departamento jurídico no hace ruido sobre sus logros y nadie se da cuenta. Mientras que otros departamentos se promocionan y se venden, el departamento jurídico se queda atrás.
«Tienes que empezar a considerarte un socio estratégico antes de que nadie más te vea como tal».
En la práctica, esto significa presentarse de forma diferente en los informes dirigidos a la alta dirección, expresar los resultados en lenguaje empresarial y poner de relieve la contribución del departamento jurídico en las conversaciones entre departamentos.
Reducir la brecha en los KPI: cómo se mide la visibilidad interna del departamento jurídico
La visibilidad interna del departamento jurídico es, en última instancia, una cuestión de medición: lo que se supervisa se ve, y lo que se ve se valora.
El cambio se hace realidad cuando los equipos empiezan a medir los resultados y a establecer expectativas. El objetivo es vincular el trabajo jurídico con los resultados empresariales: la agilidad comercial, la reducción de riesgos o la exposición regulatoria evitada y el ahorro financiero que ello supone.
Algunos principios que pueden resultar útiles:
Actualmente, las plataformas de gestión de contratos cuentan con herramientas que recopilan estos datos de forma automática, sin aumentar la carga de trabajo de los abogados. Todos los equipos jurídicos deberían calcular su ROI. La verdadera pregunta es: ¿por dónde empezar? Descubra lo que la automatización de contratos podría aportar a tu equipo.
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Preguntas frecuentes sobre visibilidad interna del departamento jurídico
Empiece por el seguimiento de las solicitudes: cada solicitud y cada plazo de respuesta registrados. Luego, avance hacia métricas de resultados: acuerdos revisados, riesgos detectados a tiempo, disputas evitadas. Incluso unos sencillos informes mensuales a la dirección cambian el enfoque de la conversación: de costes a contribución. Las plataformas de gestión de contratos que recogen estos datos de forma pasiva, sin trabajo manual para los abogados, permiten medirlo a gran escala.
La brecha suele ser estructural, no intencionada. Los equipos jurídicos están formados para la precisión, no para la autopromoción. Rara vez se hacen cargo de sus procesos de recepción de solicitudes, rara vez realizan un seguimiento sistemático de los resultados y rara vez los expresan en lenguaje empresarial. El cambio hacia la condición de socio estratégico comienza por asumir esos flujos de trabajo y recopilar los datos que respalden el argumento.
Significa que la dirección puede ver en qué trabaja el departamento jurídico, con qué rapidez actúa y a qué resultados contribuye, sin tener que preguntar. En la práctica, se traduce en informes periódicos vinculados a métricas comerciales, un proceso de admisión estructurado que registra con claridad la demanda y la prestación de servicios, y un equipo jurídico que habla el lenguaje de la empresa, no solo el jurídico.
