Artículo escrito por Paloma Luciáñez, Head of Legal Expertise & Alliances España en DiliTrust.
En mis años de experiencia como abogada y experta en legaltech, he observado un patrón que se repite:
- Un equipo jurídico decide que necesita invertir en tecnología
- Programa unas cuantas demos y queda impresionado por las capacidades que ve
- El equipo elige una herramienta, atraviesa la implantación y por fin la pone en marcha
- Meses después, solo utiliza un pequeño porcentaje de lo que podría aprovechar y recurre a otras herramientas en paralelo para compensar las carencias
La mayoría de los proyectos de digitalización empiezan por el paso 3. Se saltan el diagnóstico, se saltan el marco de medición y van directos a la solución. El resultado es una compra basada en la sensación de que «algo tiene que cambiar», una idea que rara vez es lo bastante concreta como para cambiar nada. Eso es lo que quiero abordar aquí: cómo evitar invertir en algo que su equipo apenas usará y por qué hay un elemento que marca la diferencia. Los KPIs.
1. Entienda y defina los KPIs de su equipo jurídico
KPI son las siglas de key performance indicator. Donde la cosa se complica de verdad para los equipos jurídicos es en que la función jurídica no está acostumbrada a pensar en estos términos como es el caso de los equipos de ventas o marketing. Para los abogados, es un ejercicio bastante distinto.
La dificultad suele aparecer en tres preguntas:
- ¿Qué puedo medir realmente como profesional del derecho?
- ¿Cómo lo mido?
- ¿Cómo se traduce eso en resultados de negocio?
Y es que el objetivo va más allá de ayudar a su equipo jurídico a trabajar de forma más eficiente. El departamento jurídico también necesita demostrar lo que aporte al negocio y por ende, debe hablar el mismo idioma que el resto de la organización.
El marco SMART le ayudará a definir qué medir y cómo
Para pasar del «queremos mejorar» al «esto es lo que vamos a medir y para cuándo», el marco SMART ofrece a los equipos una estructura fiable:
- Específico: ¿qué está midiendo exactamente?
- Medible: en una unidad concreta: días, %, número de incidencias
- Alcanzable: realista según los recursos de los que dispone
- Relevante: vinculado a un resultado de negocio, no solo a la actividad jurídica
- Acotado en el tiempo: con un horizonte definido: mensual, trimestral o anual
Cada reto y solución tiene sus propios KPIs
A medida que los equipos empiezan a diagnosticar su situación (lo veremos en el siguiente apartado), surgen ciertas correlaciones. Cada área del trabajo jurídico tiene métricas que encajan bien con ella, y esas métricas deberían acabar traduciéndose a lenguaje de negocio:
| Área de solución | Ejemplo de KPI | Unidad |
| Ciclo de vida del contrato | Tiempo medio de ciclo de un contrato | Días desde la solicitud hasta la firma |
| Ciclo de vida del contrato | Porcentaje de contratos con el manual de revisión completado | % |
| Consejo de administración y gobernanza | Tiempo de preparación del dossier para la junta directiva | Horas por ciclo |
| Consejo de administración y gobernanza | Porcentaje de materiales para el consejo distribuidos a tiempo | % |
| Gestión de asuntos | Coste por asunto frente al presupuesto | Variación en € |
| Gestión de asuntos | Gasto en abogados externos controlado frente a no controlado | % de visibilidad |
| Gestión de entidades | Porcentaje de entidades con datos de cumplimiento actualizados | % |
Si inicia una conversación con un proveedor con esta tabla ya rellenada, el tono cambia. El proveedor deja de limitarse a vender capacidades. Es usted quien lleva la iniciativa y puede dirigir la conversación con seguridad, sin ese efecto wow que generan algunas herramientas.
Pero antes de llenar esta tabla con cifras reales hay un paso que no puede saltarse.
2. Diagnostique su situación antes de iniciar cualquier conversación
El mayor error que he visto cometer a los equipos es entrar en una demo sin entender antes dónde se encuentran hoy. El orden correcto obliga a hacer primero el trabajo incómodo: sentarse con su equipo, observar en qué se va realmente el tiempo, esfuerzo y dinero, para después nombrar los puntos de fricción de forma concreta.
Cuellos de botella habituales en los departamentos jurídicos:
- Aprobaciones de contratos que tardan semanas porque no hay un flujo de trabajo defixio
- Plazos que se incumplen porque las obligaciones no se controlan de forma centralizada
- Solicitudes que llegan a la vez por correo, teléfono, Teams y conversaciones de pasillo, sin un único punto de control
- Una exposición al riesgo que nadie ha cuantificado, porque nadie lo ha intentado
Sin un diagnóstico, todas las demos parecen relevantes, la clave es saber si resuelve sus pain points.
Una vez que el panorama está claro, vuelva a la tabla de KPIs y rellénela con datos reales. Es entonces cuando las conversaciones con proveedores dejan de ser argumentarios de venta para convertirse en decisiones estructuradas, y está realmente preparado para dar el siguiente paso.
3. Llegue preparado para liderar la conversación con el proveedor
Una vez que sabe qué va a medir, la selección de proveedores se convierte en un ejercicio distinto. Cuenta con criterios concretos, un problema definido y una forma clara de comprobar si una herramienta cierra de verdad su brecha.
4 preguntas para liderar la conversación
1. Qué solidez tiene su empresa y hacia dónde va su producto?
Un proveedor que no evoluciona deja sus KPIs sin soporte. Pregunte por la trayectoria financiera y por la hoja de ruta del producto. Las funcionalidades importan hoy, pero una hoja de ruta le dice si la plataforma seguirá resolviendo sus problemas dentro de tres años.
2. ¿Tu solución resuelve mi problema concreto?
No se deje deslumbrar por las suites completas. El KPI que ha definido le dice exactamente qué brecha de capacidad debe cerrar. Pregunte qué módulo la resuelve, cómo se configura para equipos como el suyo.
3. ¿En qué medida es abierta vuestra arquitectura?
La tecnología legal rara vez vive aislada: las herramientas de contratos se conectan con compras, los portales del consejo con la gestión de entidades, la gestión de asuntos alimenta a finanzas. Sin capacidades de integración reales, los datos quedan fragmentados y medir los KPIs de forma centralizada se vuelve imposible.
4. ¿Cómo es realmente vuestro proceso de migración?
Todo departamento jurídico tiene datos históricos, y esos datos tienen un valor real. Pregunte quién ejecuta la migración, cómo se verifica la calidad de los datos y cuánto dura el periodo de transición (esa franja en la que conviven el sistema antiguo y el nuevo).
Siempre cuestionar la tecnología IA del proveedor
Los equipos jurídicos tienen bastante clara la lista de preguntas que necesitan respuesta, pero la cuestión de la IA no siempre está en esa lista. Y esto es sumamente importante, pues existen diferentes tipos de IA y no todos se valen.
La mayoría de los proveedores, cuando se les insiste, le dirán que son «conformes con el RGPD». Una certificación le dice qué estándares de seguridad ha aceptado cumplir un proveedor. El problema es que no indica qué sucede con sus documentos cuando la IA los procesa, de ahí saltan muchas dudas:
- ¿Quién ha construido el modelo?
- ¿Dónde se ejecuta?
- ¿Qué sale de su entorno durante ese proceso y adónde va a parar?
He visto a equipos descubrir, meses después de la puesta en marcha, que los datos de sus contratos estaban siendo procesados por un modelo de IA de terceros del que nunca habían oído hablar. El equipo había preguntado por la seguridad. Nadie había preguntado por la arquitectura.
La diferencia entre un motor de IA propietaria y uno de terceros va más allá de las especificaciones técnicas. Es una decisión de cumplimiento.
| IA propia | Open AI (p. ej., OpenAI, Anthropic) | |
| motor de IA | Propio, europeo | Alquilado a un tercero |
| Tratamiento de datos | Cifrado en el propio entorno | Pueden viajar a terceros |
| Soberanía del dato | Centros de datos de la UE para clientes de la UE | Proveedor estadounidense, centro de datos local |
| Exposición a la Cloud Act | No aplicable (clientes no estadounidenses) | Expuesto |
| Adaptación con el RGPD | Cumplimiento total | En tensión |
Para los equipos jurídicos de la UE, la soberanía de datos no es una preocupación teórica. Consiga la respuesta por escrito, no solo una garantía verbal durante una llamada de ventas.
4. El proyecto sigue después de la puesta en marcha
Muchos equipos ven el final de la implementación como la meta, y el final del proyecto. La realidad es que es solo el comienzo de la siguiente fase, la etapa de adopción y de seguimiento.
Para que la adopción funcione hace falta alinear tres fuerzas y, según mi experiencia, la ausencia de cualquiera de ellas suele ser lo que explica que una implementación que se queda a medias:
Te propongo una versión más clara, fluida y con un tono más ejecutivo:
Dirección Jurídica
Debe ser la primera en tener claro el propósito de la transformación, el porqué y el para qué del cambio que se quiere impulsar. Además, debe ser capaz de transmitir esa visión a todo el departamento mediante un liderazgo estratégico, generando alineamiento y compromiso. También debe actuar como facilitadora cuando surjan dificultades, ayudando a desbloquear obstáculos y mantener el impulso del proyecto. Y, por supuesto, debe ser la primera en adoptar la herramienta: si la persona que lidera el departamento jurídico no la utiliza, difícilmente lo hará el resto del equipo.
Dirección Ejecutiva
Debe existir una persona que asuma el proyecto como propio y sea responsable de garantizar que, día a día, se avance en su implantación. Su misión es conseguir que la herramienta se integre de forma natural en la operativa del equipo y se convierta en una parte más de su forma de trabajar. Esta figura debe estar identificada antes incluso de la firma del contrato.
Champions internos
Es fundamental contar con dos o tres personas dentro del equipo que crean en el cambio, impulsen la adopción y sirvan de referencia para sus compañeros. Su papel es clave para generar tracción y resolver resistencias desde dentro. En muchos casos, son quienes marcan la diferencia entre una implantación que se estanca y una que avanza con éxito.
Esta versión refuerza el mensaje de liderazgo, adopción y gestión del cambio, con un lenguaje más profesional y orientado a dirección.
Antes del lanzamiento, elabore una matriz de riesgos sencilla: identifique las tres barreras que, con mayor probabilidad, pueden frenar la adopción de la herramienta y defina una respuesta concreta para cada una. La diferencia entre una implantación sólida y una que pierde impulso suele estar en este punto: anticipar los problemas en lugar de improvisar cuando aparecen.
Una vez realizada la puesta en marcha, cierre el círculo:
- Identifique el pain point que se propuso resolver.
- Implemente la automatización o solución definida.
- Mida el resultado frente al KPI de referencia.
- Comunique el impacto al equipo, a la dirección jurídica y al sponsor del proyecto
Este último paso es, probablemente, el que más se descuida. Sin embargo, es también uno de los más importantes. Un proyecto que genera resultados, pero cuyos resultados no se comunican, difícilmente crea tracción dentro de la organización. No impulsa nuevas iniciativas, no justifica futuras inversiones y no posiciona al departamento jurídico como una función capaz de aportar valor medible al negocio.
Y, en el fondo, de eso se trata.
La tecnología es el medio, no el fin
El objetivo nunca es implantar una herramienta; el objetivo es conseguir un resultado de negocio tangible y medible. La tecnología es simplemente el vehículo para alcanzarlo.
Y cuando ese resultado llega, asegúrese de contarlo. Porque el valor que no se comunica es un valor que la organización rara vez percibe.
Preguntas frecuentes sobre la selección de tecnología jurídica y los indicadores clave de rendimiento (KPI) para los departamentos jurídicos internos
Antes de hablar con cualquier proveedor, un departamento jurídico debe tener documentadas tres cosas: un mapa de su situación actual (en qué se invierte el tiempo, qué se retrasa, qué no se supervisa), una lista clara de los cuellos de botella específicos y al menos entre 3 y 5 indicadores clave de rendimiento (KPI) con unidades y períodos de medición definidos. Acudir a una demostración sin estos elementos significa que la conversación se centrará en lo que el proveedor quiera mostrar, y no en lo que el departamento necesite resolver. Los proveedores son expertos en hacer que sus herramientas parezcan relevantes. El trabajo de preparación es lo que garantiza que la selección sea racional.
Un KPI traspasa el umbral estratégico cuando demuestra progreso hacia un objetivo empresarial definido, y no solo actividad. «Número de contratos revisados» es una métrica de seguimiento. «El tiempo medio del ciclo contractual, desde la solicitud hasta la firma, se ha reducido de 18 a 9 días en 6 meses» es un KPI: tiene una unidad de medida, una referencia, un objetivo y un horizonte temporal. El marco SMART (específico, medible, alcanzable, relevante y con plazo determinado) es un filtro práctico. Si falta alguno de esos cinco criterios, la métrica aún no cumple los requisitos.
Dos preguntas abarcan la mayor parte del riesgo. Primero: ¿dónde está alojado el modelo de IA y qué entidad jurídica lo controla? Una plataforma basada en un proveedor de IA constituido en EE. UU. está sujeta a la Cloud Act, lo que significa que las autoridades estadounidenses pueden exigir el acceso a los datos independientemente de dónde se encuentren físicamente los servidores. Segundo: ¿procesa la plataforma documentos jurídicos a través de un modelo de terceros o utiliza un motor propio que mantiene los datos dentro de su propio entorno? Para los equipos jurídicos de la UE que gestionan datos personales, el cumplimiento del RGPD exige una respuesta clara y documentada a ambas preguntas. «Cumplimos con la normativa» no es suficiente. Solicite la documentación sobre la arquitectura
