Existe un gran entusiasmo en torno a la adopción de la IA, y todo el mundo quiere formar parte de él. Ya sea en marketing, ventas o el ámbito jurídico, los presupuestos aumentan y se publican comunicados de prensa sobre las herramientas de IA recién implementadas. Pero, en algún momento entre el evento de lanzamiento y la revisión que se realiza a los dieciocho meses, la misma historia se repite silenciosamente.
No es una historia nueva. Pero en LegalTech, donde el mercado se ha expandido más rápido que la capacidad de la mayoría de los equipos para evaluarlo, la presión para actuar antes de que la estrategia esté clara nunca ha sido mayor.
Un historial que habla alto y claro
Volvamos a los años 90, cuando los sistemas ERP iban a unificar la empresa. Las organizaciones invirtieron mucho dinero en estos proyectos y los implantaron a gran escala para luego descubrir que la tecnología por sí sola no podía soportar lo que una estrategia de implantación débil se negaba a respaldar. La era del CRM siguió la misma lógica a principios de los 2000.
La transformación digital repitió el mismo patrón a lo largo de la década de 2010, a menudo con una consultora externa y un calendario que nadie desea volver a revivir.
McKinsey descubrió que aproximadamente el 70 % de las transformaciones a gran escala no logran cumplir sus objetivos previstos y, en la mayoría de los casos, el problema no eran las herramientas. Simplemente, nunca se crearon las condiciones organizativas necesarias para el éxito.
En el caso de los ERP y los CRM, la lógica de inversión fue siempre la misma. El entusiasmo inicial fue igual, pero también lo fue la brecha entre las expectativas y los resultados. Esto no es tan diferente con la IA: la historia es la misma, solo que más notoria.
Con la adopción de la IA, la historia es la misma, sólo que más notoria
Estos patrones se repiten con cada nueva ola tecnológica. Cuando los equipos se dan cuenta de que en realidad ha cambiado poco, la inversión ya está hecha.
Pensar en la adopción sin tener en cuenta el impacto
La adopción de la IA sigue el mismo ciclo, pero con presupuestos aún mayores. Como consecuencia, las expectativas son igual de altas, si no superiores, porque se basan más en el ruido del mercado que en la claridad operativa.
Aquí está la parte difícil: dejar que las funciones y la tecnología brillen más que la respuesta real a las propias necesidades. Para los profesionales jurídicos, se trata de una situación ambigua, en la que, por un lado, los equipos pueden quedar cegados por las excesivas promesas de la IA y, por otro, presentar una fuerte resistencia al cambio. Para los directores jurídicos, que suelen liderar estos procesos de transformación, el reto consiste en encontrar un término medio entre el entusiasmo, las expectativas y la realidad (lo que significa responder a las necesidades reales).
La brecha entre lanzar algo y obtener resultados no siempre es un problema tecnológico, sino quizá el resultado de dejar que las expectativas se impongan a la lógica.
Dejar que la presión marque las expectativas
El departamento jurídico lo siente con más intensidad que la mayoría de otros departamentos. La adopción de la IA se plantea ahora en todas las reuniones de los consejos de administración y, dado que otras unidades de negocio están sumándose al entusiasmo por la IA cada vez más rápido y con más fuerza, la presión aumenta. Además, el mercado de LegalTech se ha ampliado considerablemente, dando a los equipos jurídicos más opciones que nunca. Antes de que nos demos cuenta, se ha elegido una herramienta y se han fijado plazos para su implementación, pero la estrategia que hay detrás brilla por su ausencia. El impulso es comprensible: actuar rápido, ampliar el alcance, implementar algo, demostrar ímpetu. Pero ese impulso es precisamente contra lo que advierten los antecedentes históricos.
Es el mismo fallo de disciplina organizativa que ha marcado todos los análisis posteriores anteriores. Las herramientas de IA solo pueden funcionar tan bien como el entorno en el que se implementan. Debe haber un plan, datos limpios, registros estructurados y casos de uso específicos, pero muchas organizaciones aún no están creando ese entorno para los equipos jurídicos.
Principales conclusiones del modelo
Rupali Patel Shah, responsable de soluciones jurídicas de DiliTrust, lo expresa directamente en un artículo reciente:
El problema nunca ha sido la herramienta en sí, sino todo lo que la organización decidió no construir a su alrededor.
Patel Shah ha trazado una secuencia de errores en cuatro pasos:
Aunque no es exclusiva de la tecnología de IA, esta secuencia es casi natural entre organizaciones y equipos. Es el resultado de todo lo que hemos mencionado anteriormente: dejar que la presión defina la importancia de la herramienta, sin centrarse en el impacto real. Como resultado, los equipos responden a fuerzas externas en lugar de responder al problema.
Romper los esquemas
Empezar con la pregunta correcta: El caso Watson y MD Anderson
Hay muchos ejemplos en la historia de la tecnología moderna que ilustran la secuencia del fracaso. En 2013, el MD Anderson Cancer Center anunció una alianza con IBM para implementar Watson con la misión declarada de «erradicar el cáncer». La ambición y el presupuesto eran reales: más de 62 millones de dólares invertidos a lo largo de seis años
Este proyecto se canceló antes de llegar al uso clínico y decepcionó a más de una persona del equipo. Lo que faltaba aquí era la respuesta a una pregunta: concretamente ¿qué estamos tratando de hacer mejor, y cómo sabremos cuándo lo hemos conseguido?
Una auditoría independiente determinó que el sistema no podía funcionar de forma fiable para los fines previstos. ¿Cuál era el problema? ¿Fue la herramienta o la ausencia de un reto preciso y medible?
Las misiones audaces no sustituyen a la definición del problema
Ese es el patrón: la herramienta se elige por su reputación y su publicidad, y los equipos trabajan bajo esa presión, no necesariamente porque sea la más opción más adecuada. La inversión se realiza antes de que exista la base de referencia. Y cuando los resultados no acompañan, la tecnología absorbe la culpa que corresponde al proceso de toma de decisiones.
Nada en la actual ola de adopción de la IA sugiere que las organizaciones hayan aprendido esta lección. La presión, los anuncios, la energía y el entusiasmo son los mismos, pero en demasiados casos la pregunta que debería plantearse en primer lugar no está clara. Antes de optar por una solución LegalTech, pregunte a su equipo:
Romper el patrón no requiere una nueva metodología. Requiere un punto de partida diferente: formular la pregunta correcta, establecer la respuesta esperada correcta y, en última instancia, allanar el camino para la adopción intencionada de la IA.
Reconocer el patrón, plantear las preguntas adecuadas y planificar
Los directores jurídicos que ven este patrón con claridad están mejor posicionados que aquellos que reaccionan ante el ruido. Se trata de actuar con una claridad que las organizaciones reactivas rara vez logran: definir el problema antes de finanzar la solución, invertir en personas y procesos con el mismo peso que en la plataforma, y evaluar desde el primer día. Construir esta base no es un ejercicio puntual, requiere un enfoque de gobernanza moderno que se mantenga a lo largo del tiempo.
Las organizaciones que adopten correctamente la IA no serán las que dieron el primer paso. Serán las que hayan reconocido en qué punto de la secuencia se encontraban y hayan tomado una decisión diferente.
La tecnología no es tu enemigo, y no tiene por qué ser la parte difícil, la historia nos lo ha demostrado.
