Cyberattaques, exposition aux critères ESG et défaillances de tiers. Ce sont là quelques-uns des principaux axes sur lesquels se concentre la gestion des risques en entreprise. Comme vous pouvez le constater, le risque concerne tout le monde. Le problème aujourd’hui, c’est que certaines organisations continuent de considérer la gestion des risques comme une fonction réactive. Elle est vue comme strictement axée sur la conformité. En conséquence, des angles morts apparaissent. Ils mettent en péril les opérations, la réputation, les coûts et la création de valeur à long terme.
La bonne nouvelle, c’est que les services juridiques et les conseils d’administration sont idéalement placés pour faire évoluer ce paradigme. Avec le bon cadre de gouvernance, ils peuvent transformer la gestion des risques en avantage stratégique.
Qu’est-ce que la gestion des risques en entreprise ?
La gestion des risques en entreprise est le processus par lequel une organisation identifie, évalue, atténue et surveille les risques. Ces risques peuvent impacter la performance, la conformité ou la réputation. Cela inclut les risques opérationnels, les responsabilités juridiques, les expositions financières, les menaces cybernétiques et les défis liés aux critères ESG.
Une gestion efficace des risques en entreprise intègre les personnes, les processus et les systèmes. Ceci assure que les risques ne sont pas seulement documentés. Ils doivent être activement gérés et escaladés lorsque nécessaire.
Historiquement, la gestion des risques en entreprise a été étroitement associée aux fonctions de conformité. Si les experts juridiques et conformité continuent de jouer un rôle central, gérer les risques de manière isolée n’est plus envisageable. Cela est d’autant plus vrai pour les organisations évoluant dans plusieurs juridictions. En particulier celles qui gèrent des structures d’entités complexes.
Pourquoi une supervision fragmentée des risques est inenvisageable
Malgré la conscience de son importance, certaines organisations ont encore du mal à instaurer la collaboration inter-équipes dans la gestion des risques. Bien souvent, les intentions sont bonnes, mais la mise en œuvre peine à se concrétiser. Ce constat n’est guère surprenant : lorsque les choses fonctionnent d’une certaine manière depuis longtemps, changer exige plus qu’un simple discours.
Nous avons identifié trois défis majeurs qui rendent la supervision fragmentée des risques particulièrement dangereuse pour les entreprises :
Silos départementaux : lorsque les données relatives aux risques (qu’il s’agisse de contrats, d’activités du conseil d’administration ou de déclarations réglementaires) sont dispersées dans des systèmes et équipes déconnectés, l’organisation perd en clarté. Cette fragmentation accroît les risques de failles de sécurité, de retards dans les rapports et de prises de décisions mal informées.
Responsabilités inconsistantes : en l’absence de rôles clairement définis pour l’identification, l’escalade et la réponse aux risques, de graves lacunes de gouvernance peuvent survenir. Sans responsabilité, les actions clés tombent entre les mailles du filet. Les conséquences ne se limitent pas aux retards opérationnels, mais peuvent mener à des défaillances de conformité et à une atteinte à la réputation.
Visibilité limitée du conseil d’administration : de nombreux rapports sur les risques remis aux conseils sont rétrospectifs et manquent d’analyses prospectives. Faute d’informations contextuelles et transmises en temps utile, les membres du conseil doivent prendre des décisions stratégiques dans le brouillard. Cela compromet à la fois la supervision des risques et la planification à long terme.
Pour les directeurs juridiques (General Counsel), les secrétaires généraux d’entreprise et les membres du conseil d’administration, tout cela rend la gestion proactive des risques en entreprise pratiquement impossible.
Approche centrée sur la gouvernance pour la gestion des risques en entreprise
Pour aller de l’avant, le programme et la stratégie de gestion des risques doivent dépasser la simple liste de vérification de conformité. En repensant la gestion des risques en entreprise selon une perspective de gouvernance, les organisations peuvent appréhender une vision plus globale. Cela garantit une meilleure conformité.
Cela implique trois changements majeurs :
1. Valoriser le rôle du service juridique et du conseil d’administration dans la stratégie de risque
Les responsables juridiques et de gouvernance ne se contentent pas de dire oui ou non aux propositions. Ils doivent jouer un rôle central dans l’identification et l’atténuation des risques systémiques. Ainsi, on réduit les expositions réglementaires et les lacunes en matière de gouvernance des données.
Action : Intégrer le secrétaire général ou le Legal Ops dans les comités de gestion des risques en entreprise. Ils doivent partager les informations pertinentes avec le conseil d’administration. Veiller à ce que les administrateurs reçoivent en temps réel les mises à jour sur les risques juridiques et opérationnels critiques. Pour ce faire, utiliser une solution de gestion des conseils sécurisée et centralisée.
2. Passer des registres de risques statiques à une supervision dynamique
Les approches traditionnelles reposent souvent sur des registres obsolètes et des mises à jour lentes. Critiquée pour son manque de souplesse, cette méthode peut désormais s’appuyer sur la LegalTech. Les solutions modernes offrent une collaboration en temps réel entre toutes les parties prenantes.
Action : utiliser des plateformes collaboratives pour suivre de manière dynamique les affaires juridiques, les expositions par entité et les indicateurs de risque contractuel. Cela permet de les relier aux indicateurs de gouvernance plus larges.
3. Articuler risques, stratégie et performance
Cela peut sembler évident, mais ce n’est pas encore la norme. Certaines organisations traitent toujours la supervision des risques comme une fonction indépendante. Les entreprises résilientes intègrent, au contraire, la gestion des risques dès la planification stratégique. Elles alignent ainsi priorités ESG, objectifs de croissance et contraintes réglementaires locales de manière cohérente.
Action : intégrer les risques prioritaires à l’ordre du jour des réunions du conseil et les relier clairement aux KPI, aux jalons stratégiques et aux initiatives orientées parties prenantes. Il est également essentiel de prendre en compte les risques propres à chaque juridiction. Ceci est crucial pour les organisations présentes dans plusieurs régions.
Les bénéfices d’une gouvernance intégrée des risques
Adopter une gestion des risques axée sur la gouvernance permet d’obtenir des résultats mesurables :
En somme, la gestion des risques d’entreprise devient non seulement une pratique défensive, mais un véritable levier de résilience et de réputation.
La gestion des risques en entreprise commence par la gouvernance
À l’ère des menaces en constante évolution et de la pression réglementaire, le rôle du conseil d’administration dans la gestion des risques en entreprise n’a jamais été aussi crucial. Cette supervision exige plus que de la simple vigilance ; elle nécessite les bons outils et le bon état d’esprit pour réussir.
Comme nous l’avons vu, en intégrant la gestion des risques dans les processus de gouvernance et en tirant parti de la technologie pour renforcer la visibilité et le contrôle, les organisations peuvent instaurer non seulement la conformité, mais aussi la confiance.
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