CAS CLIENT – SUITE DILITRUST
Une recette pour l’excellence opérationnelle juridique : immersion dans la digitalisation juridique d’une entreprise familiale est-africaine
Comment un conglomérat est-africain de troisième génération a transformé la digitalisation en avantage stratégique
EN BREF
INTRODUCTION
Ce qui a commencé dans les années 1960 comme une petite activité familiale de boulangerie au Kenya, dans la cuisine de la grand-mère fondatrice, est devenu au fil du temps un acteur régional de premier plan : un conglomérat diversifié opérant à travers l’Afrique de l’Est, du Kenya et de l’Ouganda à la Tanzanie, la Zambie et le Mozambique.
Au fil des décennies, le groupe a étendu progressivement son périmètre d’activité, couvrant aujourd’hui l’immobilier, l’agriculture, les services et les investissements. Tout cela en restant fidèle à ses racines dans l’industrie de la boulangerie.
Aujourd’hui, l’entreprise familiale continue de croître et de se structurer. La troisième génération a repris les rênes du groupe, aux côtés d’autres membres de la famille. Pourtant, un élément clé faisait encore défaut : la professionnalisation des opérations juridiques internes. Non pas par manque de compétences au sein de l’équipe juridique, mais faute d’outils capables de porter leur impact à un niveau supérieur.
Cette transformation est pilotée par le plus jeune membre de la troisième génération, fort d’une vision globale nourrie par une formation et une expérience internationales. Chargé de moderniser les opérations de plus de 100 entités juridiques, il a rapidement compris que le statu quo ne permettrait pas de soutenir la croissance, en particulier avec une équipe juridique restreinte de six personnes couvrant six secteurs d’activité très différents.
CHALLENGES
Les limites des processus manuels
Les traditions familiales et l’héritage s’accompagnent aussi de défis en matière de transformation digitale. À cela s’ajoute le fait que la région est-africaine a, de manière générale, adopté la digitalisation plus tardivement que d’autres régions du monde. Malgré son expertise, l’équipe juridique ne pouvait aller au-delà des limites imposées par le temps disponible et par des outils inadaptés.
Pour les équipes conformité et la direction du groupe, le constat était clair : le moment du changement était arrivé. Les processus hérités n’étaient plus en phase avec la croissance du groupe et engendraient des retards. De plus, des workflows lents et un nombre excessif d’heures étaient consacrés à des tâches pouvant être automatisées ou rationalisées.
Concrètement, ces difficultés se manifestaient à tous les niveaux des activités juridiques :
- De nombreux documents critiques étaient stockés dans un entrepôt physique, classés dans des dossiers. Cela rendait la recherche documentaire longue et complexe.
- La rédaction contractuelle était entièrement manuelle, avec peu de modèles standardisés et sans workflows de validation structurés.
- Les échéances de conformité des entités étaient suivies sur papier ou via Excel, avec un risque élevé d’erreurs et une forte consommation de temps.
- Les dossiers contentieux étaient gérés manuellement par une seule personne, à l’aide de rappels personnels et de documents hors ligne.
- La préparation des reportings à destination des administrateurs et autres parties prenantes pouvait prendre jusqu’à deux jours complets.
Le responsable de la transformation et de la digitalisation résume ainsi la situation : « Nous avons compris que pour que la direction juridique puisse jouer un rôle stratégique à l’échelle du groupe, il fallait lui donner les bons outils. »
L’objectif était clair : centraliser, consolider et renforcer les opérations juridiques et de conformité. Le conglomérat avait besoin d’une solution capable de tout couvrir, efficacement.
SOLUTION
Vers des opérations juridiques centralisées et efficaces
Avant d’aborder la solution, il est essentiel de comprendre l’organisation du groupe. Celui-ci est structuré autour de six pôles sectoriels, chacun disposant de son propre conseil d’administration, présidé par un membre de la famille et rendant compte à un conseil au niveau du groupe. Ce conseil de groupe rassemble à la fois des membres de la famille et des conseillers externes, garantissant une gouvernance professionnelle et un regard indépendant.
Dans ce cadre, la direction juridique agit comme une fonction support centralisée pour l’ensemble des entités, tous secteurs confondus. Une équipe solide de six personnes gère l’ensemble des contrats, des affaires et contentieux, ainsi que la gestion des entités pour tout le groupe. Un modèle efficace, mais dont la scalabilité devenait de plus en plus complexe à mesure que le groupe se développait.
Face à cette complexité croissante et à des ressources internes limitées, le groupe a rapidement compris que l’amélioration de l’efficacité ne passerait pas par des recrutements supplémentaires. Mais, elle passerait par le choix de la bonne technologie.
Une solution sur mesure
Compte tenu de leur modèle de gouvernance et de l’organisation de l’équipe juridique, le responsable de la transformation et de la digitalisation a évalué environ huit prestataires avant de sélectionner DiliTrust. Une fois le déploiement des modules de gestion des entités, de gestion des affaires et de gestion des contrats finalisé, l’équipe juridique a pu bénéficier :
D’une solution tout-en-un interconnectant la gestion des contrats, des entités et des affaires.
D’une personnalisation avancée des données des entités, alignée sur les exigences locales et les besoins de reporting.
De modèles contractuels standardisés, suffisamment flexibles pour s’adapter à chaque secteur et à chaque région d’implantation.
De données consolidées facilitant le reporting, aussi bien pour les entités que pour les contentieux (comptes rendus d’audience, suivi des procédures, etc.).
Le déploiement s’est fait de manière progressive : d’abord la gestion des entités, puis la gestion des affaires, et enfin le CLM. Le déploiement du CLM a nécessité davantage de temps en raison de la diversité des activités et des spécificités régionales, impliquant une adaptation fine des modèles intersectoriels. DiliTrust a joué un rôle clé dans l’accompagnement du groupe tout au long du processus de templatisation.
L’un des éléments déterminants dans le choix de DiliTrust résidait dans son approche tout-en-un. Le groupe souhaitait en effet centraliser un maximum de processus. Cela évitait que chaque entité ne sélectionne ses propres outils, ce qui aurait conduit à un système fragmenté.
RÉSULTATS
Une transformation pensée pour durer
Bien que le déploiement soit récent, les bénéfices sont déjà tangibles :
- L’efficacité a doublé, libérant l’équipe juridique des tâches manuelles chronophages.
- Des tableaux de bord fiables et une visualisation des données en temps réel permettent un reporting plus rapide et plus accessible.
- La montée en charge des opérations est désormais possible sans recrutement supplémentaire.
- Les alertes automatisées renforcent la réactivité sur les dossiers contentieux et les affaires en cours.
- 60 modèles contractuels standardisés, adaptés aux spécificités régionales, ont été déployés à l’échelle du groupe.
À ce jour, six utilisateurs ont été onboardés, couvrant l’ensemble de la fonction juridique. Les prochains départements à rejoindre la plateforme seront la conformité et les assurances. Une adoption élargie est prévue dans d’autres fonctions administratives au cours de l’année à venir. Cette approche progressive garantit que la plateforme évolue avec le groupe, sans se limiter à un seul département ou cas d’usage.
Plus fondamentalement, cette transformation incarne les valeurs profondes de l’entreprise familiale : efficacité, humilité et sens du service. En investissant dans des outils qui renforcent les équipes plutôt que de les remplacer, et en privilégiant une croissance éthique et scalable, le groupe démontre que modernité et tradition peuvent aller de pair. Il prouve aussi que les entreprises familiales peuvent être à la pointe de l’innovation.
Nous avons laissé la technologie faire le travail. L’équipe juridique peut enfin agir au rythme du business, et non plus à celui du papier.
Responsable de la transformation et de la digitalisation
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