Formation à la gouvernance du conseil d’administration à l’ère de l’IA

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La plupart des programmes de formation à la gouvernance des conseils d’administration commencent de la même manière. Le Directeur Juridique ou le secrétaire général planifie une session de 45 minutes, invite un expert en technologie et présente au conseil les fondamentaux d’un nouveau domaine de risque. Les administrateurs se sentent un peu mieux informés et la case est cochée. Puis chacun passe au sujet suivant. Aujourd’hui, les formations consacrées aux nouveaux risques portent principalement sur l’IA.

Quelques mois après la formation initiale, un nombre important de ces mêmes administrateurs traitent les documents du conseil via des comptes d’IA personnels, sans consignes sur les usages autorisés, sans politique en place et sans réelle compréhension du lien entre ces usages et leurs responsabilités d’administrateurs. Bien que la formation ait été conçue avec de bonnes intentions, son format n’a pas produit de résultats concrets.

Ce schéma se répète régulièrement, et les données le confirment. Selon les recherches de la NACD, 45 % des conseils n’avaient encore jamais inscrit l’IA à leur ordre du jour en 2024. De son côté, PwC a constaté que 35 % des administrateurs déclaraient que leur conseil utilisait l’IA dans son rôle de supervision, contre 99 % des dirigeants qui estimaient qu’il devrait le faire. Il existe un écart entre la manière dont les conseils utilisent aujourd’hui l’IA et ce que leurs organisations attendent d’eux en matière de supervision.

La solution ? Une véritable formation à la gouvernance du conseil, centrée sur l’IA et ses usages appropriés. Cela ne peut pas se faire en une seule session, et probablement pas en deux. Il faut répéter les messages et construire un véritable parcours de gouvernance de l’IA au sein du conseil, capable de s’inscrire dans la durée.

La formation à la gouvernance du conseil nécessite plus qu’une simple présentation

La formation des conseils d’administration à l’IA est différente de la plupart des autres formations destinées aux administrateurs. Les connaissances évoluent rapidement, elles ne sont pas assimilées de la même manière par tous les participants et elles ne s’ancrent pas après une seule session.

Les connaissances s’estompent plus vite que les risques n’évoluent

Les administrateurs sont très sollicités. Une session pertinente en janvier peut prendre une tout autre dimension en juin, lorsque le cadre réglementaire a évolué et que les risques spécifiques présentés au conseil se sont transformés. Des informations délivrées une seule fois, sans suivi, ne créent pas de compétence. Elles donnent l’impression d’une compétence acquise, ce qui est différent et plus dangereux.

Une présentation apporte du vocabulaire, pas une véritable profondeur de gouvernance

Après une bonne présentation, un administrateur peut suivre une conversation sur l’IA. Il peut intervenir au bon moment et quitter la salle sans avoir donné l’impression de ne pas maîtriser le sujet. Mais il ne sait pas forcément poser les questions que la supervision exige réellement :

• Quelles données la direction fait-elle traiter par ces outils ?
• Quelle est notre exposition en matière de responsabilité si une décision assistée par l’IA est contestée ?
• Notre assurance responsabilité des dirigeants couvre-t-elle l’utilisation de l’IA dans le processus de décision ?
• De quelle manière nos données sont-elles utilisées pour entraîner ou alimenter le modèle d’IA ?

Ce ne sont pas des questions de vocabulaire. Ce sont des questions de gouvernance, qui nécessitent une préparation différente.

La diversité des profils autour de la table ne permet pas une approche unique

L’édition 2025 du Spencer Stuart US Board Index estime à 63,6 ans l’âge moyen des administrateurs indépendants des entreprises du S&P 500. Mais cette moyenne masque une diversité de profils qui compte énormément dans la conception d’une formation. Un administrateur qui pilotait des programmes d’IA dans sa dernière fonction opérationnelle et un autre qui a ouvert un chatbot pour la première fois le mois dernier peuvent se retrouver dans la même salle. Une seule présentation ne peut pas répondre aux besoins des deux, et elle répond rarement de manière satisfaisante aux besoins de l’un ou de l’autre.

L’IA fantôme est déjà présente dans la salle du conseil

Voici ce qui se passe réellement pendant que les conseils débattent de l’opportunité d’inscrire l’IA à leur agenda de gouvernance : les administrateurs l’utilisent déjà. Pas au moyen d’outils approuvés, ni dans le cadre d’une politique définie, mais via des comptes personnels sur lesquels ils traitent des dossiers du conseil et des projets de résolutions, en dehors de tout dispositif de contrôle organisationnel. Le risque augmente avec chaque outil qu’un administrateur adopte de manière autonome. Une utilisation responsable de l’IA en conseil d’administration exige des règles, de la responsabilité et une véritable stratégie. Elle ne peut pas résulter d’une seule session de formation.

À quoi ressemble une formation efficace à la gouvernance du conseil ?

Ces quatre points de fragilité ont un trait commun : le modèle de la session unique repose sur la transmission d’informations, alors que la formation à la gouvernance du conseil doit être construite autour d’une approche totalement différente. Six éléments font la différence, et chacun répond directement à un risque laissé ouvert par le format de la présentation.

Élément	Ce qu’il permet d’éviter	Exemple
Instaurer la répétition	La perte des connaissances : des administrateurs qui prennent des décisions avec une vision dépassée des risques liés à l’IA	Un point de 15 minutes sur l’IA à chaque réunion trimestrielle, inscrit à l’ordre du jour de manière récurrente et non comme une session exceptionnelle
Montrer l’outil plutôt que le décrire	Une compréhension abstraite qui ne se transpose pas aux décisions réelles de supervision	Une requête en direct sur des contenus anonymisés du conseil, examinée collectivement en séance
Choisir des outils conçus pour la gouvernance	Les violations de confidentialité et du secret professionnel liées à l’utilisation d’outils d’IA non approuvés	Une solution Board Portal conçue pour la gouvernance plutôt qu’un chatbot public
Parler gouvernance, pas technologie	Le désengagement des administrateurs face à un contenu qui ne se rattache pas à leur responsabilité réelle	« Quel est l’impact sur votre responsabilité de dirigeant ? » plutôt que « Voici comment fonctionnent les grands modèles de langage. »
Prévoir des temps de questions-réponses	Une incompréhension non traitée qui se transforme en mauvaises habitudes et en angles morts de gouvernance	Des petits groupes, des questions écrites anonymes ou un animateur dédié
Planifier des cycles de mise à jour	Une gouvernance qui prend du retard sur l’évolution des risques jusqu’à ce qu’un incident impose une mise à niveau	Un créneau fixe consacré à l’IA chaque trimestre dans le calendrier du conseil. Cet article sur la gouvernance d’entreprise moderne apporte un éclairage complémentaire.

Le rôle stratégique du secrétaire général

Tout cela nécessite un responsable, et dans la plupart des organisations, cette personne est déjà présente dans la salle : le secrétaire général ou le secrétaire du conseil.

Le secrétaire général se trouve à la convergence du fonctionnement du conseil, des processus de gouvernance et de la mémoire institutionnelle, sans être soumis aux intérêts divergents qui influencent les autres parties prenantes. Chaque autre interlocuteur autour de la table a son propre point de vue : l’équipe juridique souhaite que la politique d’IA soit conçue d’une certaine manière, les conseils externes ont leurs propres positions et l’équipe technologique privilégie certains outils. Le secrétaire général est la personne qui dispose de la vision d’ensemble nécessaire pour relier ces objectifs et ces attentes.

• Une neutralité structurelle. Toutes les autres fonctions ayant un intérêt dans la définition de la politique d’IA, la personne qui pilote le programme de formation compte autant que le contenu lui-même. Le secrétaire général est la seule personne présente dans la salle sans agenda propre, ce qui en fait le profil idéal pour concevoir un programme qui serve réellement le conseil, plutôt qu’une fonction particulière.
• Une relation de confiance déjà établie avec le conseil. Les secrétaires généraux sont déjà responsables du fonctionnement du conseil. Ajouter la sensibilisation à l’IA à leurs missions ne nécessite ni nouveau mandat ni nouveau budget : c’est le prolongement naturel de ce qui existe déjà.
• Un accès au parcours d’intégration. Une mesure est particulièrement facile à prendre pour le secrétaire général : intégrer la gouvernance de l’IA au parcours d’intégration des nouveaux administrateurs, avant que des habitudes informelles ne s’installent. Un administrateur qui apprend dès son arrivée quels outils sont autorisés ne présente pas le même niveau de risque qu’un administrateur qui expérimente seul pendant six mois.
• Une voix dédiée à la gouvernance autour d’une table dominée par la technologie. La discussion sur la gouvernance de l’IA compte souvent trop de voix technologiques et pas assez de voix liées à la gouvernance. La présence du secrétaire général rééquilibre naturellement cette discussion en apportant le bon cadre.
• Une crédibilité de précurseur. La plupart des conseils n’ont pas encore structuré cette démarche. Ceux qui agissent maintenant disposeront d’un atout que les autres n’auront pas : des éléments documentés attestant la formation des administrateurs à l’IA, avant que les régulateurs et les investisseurs ne l’exigent formellement. Cette conversation est déjà engagée, alors que la préparation des assemblées générales 2026 est en cours.

Un point de départ concret

Aucune de ces deux mesures ne nécessite la création d’une nouvelle ligne budgétaire ou d’un groupe de travail.

Ajouter une page au prochain dossier d’intégration des administrateurs

Une page. Quels sont les outils autorisés, quels usages sont interdits et comment les administrateurs doivent-ils traiter les contenus générés par l’IA ? Cette page constitue le socle de la gouvernance, à mettre en place avant que les habitudes ne s’installent. Elle envoie également un signal dès le départ : ce conseil prend le sujet au sérieux. C’est ce signal qui rend toutes les initiatives suivantes plus efficaces.

Remplacer la prochaine présentation par une session de 20 minutes en direct

Choisissez un outil réellement utilisé par l’organisation. Lancez une requête sur des contenus anonymisés du conseil. Laissez les administrateurs réagir en temps réel. L’objectif n’est pas de tout couvrir, mais de rendre le sujet concret, de faire émerger les questions qu’une présentation ne permet jamais d’atteindre et d’ouvrir la discussion qui doit se poursuivre. À partir de là, le point récurrent à l’ordre du jour, le cycle de mise à jour et le cadre de politique deviennent possibles. Rien de tout cela ne nécessite un programme lourd, seulement une intention claire et une personne prête à en prendre la responsabilité.