Introduction
La conduite du changement fait depuis longtemps partie de la vie des entreprises. Tous les départements y sont confrontés, qu’il s’agisse de la finance, des ressources humaines ou du juridique. Elle intervient généralement lors du déploiement d’un nouvel outil ou de l’adoption d’une nouvelle manière de travailler. La conduite du changement liée à l’IA, en revanche, est d’une nature différente.
Pour les équipes juridiques, l’IA a déjà transformé le travail quotidien. La recherche est plus rapide, la rédaction plus efficace et la revue contractuelle accélérée. Pourtant, de nombreuses équipes peinent encore à adopter pleinement ces outils. Cette difficulté est souvent attribuée à un manque de maturité digitale, alors qu’en pratique, le problème réside bien plus fréquemment dans l’absence d’une stratégie structurée de change management de l’IA.
Cet écart est loin d’être anodin. L’adoption de l’IA n’est pas un événement ponctuel. Les outils disponibles aujourd’hui continueront d’évoluer, et les équipes juridiques qui n’investissent pas dès maintenant dans une conduite du changement adaptée à l’IA risquent de rencontrer les mêmes difficultés d’adoption à chaque nouvelle vague technologique.
L’IA évolue rapidement. Les équipes ont besoin d’un accompagnement pour évoluer au même rythme.
Pourquoi les modèles traditionnels de conduite du changement échouent face à l’IA
L’une des méthodologies de change management les plus répandues est l’approche dite « en cascade » (waterfall). Elle repose sur une structure linéaire, dans laquelle chaque phase d’un projet est planifiée à l’avance et doit être achevée avant de passer à la suivante. Ce modèle offre de la clarté et de la prévisibilité aux parties prenantes, mais sa rigidité ralentit souvent l’exécution et limite la capacité d’adaptation.
Le change management agile est apparu dans les années 2000 en réponse à ces limites. Fondé sur des itérations et des boucles de feedback fréquentes, souvent organisées en sprints, il permet une mise en œuvre plus rapide et des ajustements continus. Bien que plus flexible que le modèle en cascade, cette approche de conduite du changement peut néanmoins aller trop vite pour permettre aux utilisateurs d’absorber pleinement les transformations.
La technologie de l’IA met en lumière les limites de ces deux modèles. Contrairement aux logiciels traditionnels, l’IA évolue en permanence. De nouvelles fonctionnalités, de nouveaux cas d’usage et de nouveaux workflows apparaissent à un rythme soutenu. Les utilisateurs développent ainsi une relation continue et dynamique avec les outils intégrant de l’IA, plutôt que de suivre un cycle de changement clairement délimité.
Selon Gartner, les démarches de conduite du changement liées à l’IA deviennent souvent excessivement orientées processus. Le succès est mesuré à travers l’exécution des tâches plutôt que la confiance des utilisateurs, et la formation se concentre sur les fonctionnalités plutôt que sur le jugement humain. Cette approche peut s’avérer contre-productive, en renforçant la résistance au changement et en accélérant la fatigue liée à l’IA.
Dès lors, comment les équipes juridiques peuvent-elles réellement adopter une technologie qui évolue en permanence ? Lorsque la maîtrise d’une capacité mène immédiatement à la suivante, le véritable défi devient la conduite du changement elle-même.
Une conduite du changement de l’IA centrée sur l’humain pour les équipes juridiques
Une conduite du changement efficace de l’IA commence par un changement de perspective. Le succès ne peut pas être évalué uniquement à travers les systèmes, les résultats ou les gains d’efficacité. Les personnes doivent être placées au cœur du change management.
De nombreuses organisations s’appuient sur des indicateurs centrés sur les processus pour mesurer l’adoption de l’IA, tels que :
- les taux d’utilisation,
- le temps gagné,
- les volumes traités.
Ces indicateurs sont utiles, mais ils ne reflètent pas la manière dont les collaborateurs vivent réellement le changement. Une conduite du changement de l’IA centrée sur l’humain va au-delà des métriques de performance pour s’intéresser à la confiance, à la maîtrise et au jugement dans le travail juridique quotidien.
Se concentrer sur les responsabilités juridiques, et non sur des indicateurs abstraits
Lorsque les équipes juridiques internes comprennent en quoi une solution intégrant de l’IA soutient concrètement leurs responsabilités — et non de simples promesses d’efficacité — l’adhésion au changement devient plus naturelle.
Cette approche suppose également de mettre en avant la véritable valeur de l’IA. Celle-ci réside dans son impact concret sur le travail juridique et, plus précisément, dans les résultats stratégiques et business qu’elle permet. Il existe une différence significative entre affirmer que l’IA permet de traiter les contrats deux fois plus vite et expliquer que le temps ainsi gagné peut être consacré au suivi de la performance contractuelle, à l’identification d’économies potentielles, à la prévention des reconductions tacites non souhaitées et, in fine, à de meilleures décisions financières. En montrant comment ces solutions renforcent le rôle stratégique et de gouvernance de la direction juridique, la conduite du changement devient plus crédible et engageante.
Se concentrer sur des résultats réalistes, sans surpromettre
Le changement est déjà exigeant par nature. Multiplier les transformations simultanément ne fait qu’amplifier la difficulté. Déployer trop rapidement un grand nombre de fonctionnalités ou d’objectifs est contre-productif et conduit souvent à une fatigue liée à l’IA.
La fatigue liée à l’IA désigne la réaction négative que développent les collaborateurs face aux transformations induites par l’IA. Selon Gartner¹, d’ici 2028, plus de la moitié des entreprises mondiales devraient considérer cette fatigue comme le principal obstacle à l’obtention du retour sur investissement attendu des initiatives IA. Une conduite du changement efficace repose donc sur des objectifs réalistes, accompagnés d’une communication transparente, y compris sur les risques et les incertitudes liés au déploiement de solutions intégrant de l’IA.
3 principes clés de conduite du changement de l’IA pour les équipes juridiques
Instaurer une responsabilité juridique interne claire
L’adoption de l’IA ne peut pas être pilotée uniquement par les équipes IT ou innovation. Les directions juridiques doivent disposer d’une responsabilité interne clairement définie en matière de conduite du changement et de change management de l’IA, afin de garantir l’alignement avec les réalités juridiques.
Une équipe juridique dédiée ou un référent identifié permet de relier la stratégie aux pratiques quotidiennes. Cette fonction évalue le niveau de préparation, priorise les cas d’usage pertinents, accompagne l’adoption et recueille des retours continus. Elle apporte surtout de la continuité.
La conduite du changement de l’IA pour les équipes juridiques n’est pas un projet ponctuel. La technologie évolue en permanence, ce qui en fait une capacité durable. Lorsque les juristes voient leurs pairs activement impliqués dans le pilotage du changement, la confiance s’installe et la résistance diminue.
Communiquer avec clarté
La conduite du changement de l’IA pour les équipes juridiques ne peut pas se limiter à des annonces ponctuelles. Elle repose sur une communication claire, cohérente et transparente.
Expliquer ce qui change, pourquoi cela compte, comment cela impacte le travail juridique quotidien — mais aussi ce qui ne change pas encore — permet de poser un cadre rassurant. Cette clarté réduit l’incertitude et renforce la confiance, deux piliers essentiels du change management de l’IA.
S’adapter aux différents profils
Les équipes juridiques ne sont pas homogènes. Les responsabilités diffèrent, tout comme les niveaux de maturité digitale.
Une conduite du changement efficace reconnaît cette diversité. Les trajectoires d’adoption doivent être adaptées aux profils : certains ont besoin de bases solides, d’autres tireront davantage de valeur de cas d’usage avancés. En adaptant les parcours, les attentes et les modalités d’accompagnement, la conduite du changement devient plus humaine, plus efficace et plus durable.
La conduite du changement comme clé de l’adoption
L’adoption de l’IA dans les directions juridiques n’est pas avant tout un défi technologique. C’est un défi humain.
Les équipes qui se concentrent uniquement sur les outils devront relancer la démarche à chaque cycle d’innovation. Celles qui investissent dans la conduite du changement et le change management de l’IA développent un avantage bien plus durable : la capacité d’adaptation.
L’IA continuera d’évoluer. Les équipes juridiques qui réussiront ne seront pas celles disposant du plus grand nombre de fonctionnalités, mais celles ayant mis en place la conduite du changement la plus solide.
Sources
1. Gartner, Mitigate AI Fatigue With Human-Centric Change Management (ID G00836125 ), sur demande
2. Gartner, Essential KPIs for AI change management (ID G00799581), sur demande
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