El papel del Secretario General ha cambiado de forma profunda en los últimos años. Lo que antes era una función centrada en la custodia documental y la gestión del proceso del consejo se ha transformado en algo más amplio y más exigente. Hoy, el Secretario General actúa como enlace entre la dirección y el órgano de gobierno, como garante del cumplimiento normativo y como facilitador de decisiones estratégicas.
El contexto de 2026 no simplifica esa tarea. La regulación se acumula, la tecnología avanza más deprisa que las políticas internas y las expectativas de los accionistas sobre la calidad del gobierno corporativo siguen creciendo. En este artículo presentamos los principales retos para el Secretario General este año y los enfoques prácticos para afrontarlos.
¿Cuál es el papel del Secretario General en el consejo?
El Secretario General del consejo de administración es responsable de garantizar el correcto funcionamiento del órgano de gobierno. Tal como establece el Código de Buen Gobierno de la CNMV, este cargo vela por el correcto funcionamiento del consejo. Su función abarca el asesoramiento jurídico, la custodia documental y la canalización de la información exigida por ley. Más allá del cumplimiento formal, el Secretario General convierte la complejidad regulatoria y estratégica en criterio accionable para el consejo.
El entorno actual combina una presión normativa sin precedentes con una transformación tecnológica que afecta directamente a cómo se gobierna una organización. Los seis retos que se presentan a continuación no son independientes: se solapan, se refuerzan y, en muchos casos, requieren respuestas coordinadas. Lo que los une es que todos recaen, en mayor o menor medida, sobre la figura del Secretario General.
1. De la adopción de la IA a su gobernanza
El debate sobre si utilizar herramientas de IA está cerrado en la mayoría de las organizaciones. El nuevo reto es más preciso: cómo el Secretario General garantiza que el consejo pueda supervisar el uso de IA de forma rigurosa.
No basta con que la IA esté presente en los procesos internos. El consejo necesita visibilidad sobre qué sistemas se utilizan, qué decisiones incorporan IA y qué riesgos se derivan de ello. Sin esa visibilidad, la supervisión es nominal. La diferencia entre una gobernanza de la IA efectiva y una meramente formal no es tecnológica: es de proceso y de criterio.
Para el Secretario General, esto supone una agenda concreta:
- Definir un mapa de usos de IA en la organización, incluidos los de terceros proveedores.
- Establecer criterios de riesgo y escalado: qué cuestiones relacionadas con la IA llegan al consejo y con qué periodicidad.
- Asegurar la trazabilidad de las decisiones que incorporan IA, en línea con lo que exige el Reglamento Europeo de IA (AI Act).
- Garantizar que el consejo cuente con información suficiente para formular las preguntas correctas, sin depender de conocimientos técnicos profundos.
La herramienta de Gestión de Consejos de DiliTrust permite estructurar el seguimiento de estos temas a través de comités específicos, con órdenes del día recurrentes y pistas de auditoría documentadas.
2. Ciberseguridad y resiliencia digital
La ciberseguridad dejó de ser un tema técnico para convertirse en un asunto de gobierno corporativo. El Secretario General es, junto con el CISO, uno de los garantes de que el consejo tenga visibilidad periódica sobre el riesgo digital.
En el ámbito europeo, DORA está en vigor desde enero de 2025 para el sector financiero. Sus obligaciones abarcan la gestión de proveedores TIC, la notificación de incidentes y las pruebas de resiliencia. NIS2, cuya transposición debía completarse antes de octubre de 2024, amplía estas exigencias a sectores críticos adicionales.
Para el Secretario General, esto implica garantizar que el consejo reciba información comparable y periódica. Esa información debe cubrir métricas de incidentes, estado de las pruebas y dependencias de proveedores críticos. También incluye las decisiones de inversión vinculadas al riesgo digital. No basta con distribuir reportes; el objetivo es que el órgano de gobierno tenga criterio para supervisar, no solo para aprobar.
La comunicación transfronteriza es un factor adicional. Las organizaciones con operaciones en varios países conviven con marcos normativos distintos. Contar con una herramienta que ofrezca IA privada (no pública) y comunicaciones cifradas reduce el riesgo de exposición de información sensible del consejo.
3. Sostenibilidad y reporting CSRD
La Directiva Europea de Reporte de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) ha entrado en su fase de aplicación. Las primeras empresas obligadas han publicado en 2025 sus informes correspondientes al ejercicio 2024. A medida que el perímetro de aplicación se amplía, el reto para el Secretario General es múltiple:
- Calidad del dato: asegurar que las métricas de sostenibilidad están bien definidas, son verificables y están respaldadas por evidencias.
- Coherencia narrativa: garantizar que la información financiera y no financiera son consistentes y que el relato ante accionistas e inversores es sólido.
- Coordinación con auditoría: la CSRD exige aseguramiento externo del reporting. El Secretario General debe coordinar el proceso con la Comisión de Auditoría y con los auditores externos.
El Centro de Gobierno Corporativo de ESADE advierte que el nivel de exigencia del supervisor y de los inversores institucionales sobre la coherencia del reporting no financiero seguirá aumentando. Anticiparse es una ventaja; reaccionar ante observaciones del regulador, un coste mayor.
4. Colaboración y comunicación en entornos híbridos
El ritmo normativo en Europa exige que los miembros del consejo puedan deliberar y decidir con rapidez, independientemente de su ubicación geográfica. Los consejos híbridos ya no son una excepción: son la norma en organizaciones con presencia internacional.
El Secretario General debe garantizar que las reuniones virtuales sean seguras, eficaces y accesibles para todos los consejeros. Las herramientas con cifrado de extremo a extremo, interfaces intuitivas y control de acceso granular son condición necesaria, no diferencial.
A ello se suma la gestión de las expectativas de los distintos grupos de interés: accionistas, reguladores, inversores institucionales y asesores de voto. Cada uno de estos grupos requiere un estilo de comunicación diferente. El Secretario General actúa como orquestador de esa información, sin perder coherencia entre los distintos canales y públicos.
5. Datos e información para la toma de decisiones
El volumen de información disponible para los consejos ha crecido de forma significativa. Pero el reto no es el acceso a los datos, sino su síntesis y su presentación en un formato que permita tomar decisiones bien fundamentadas en el tiempo limitado de cada reunión.
El Secretario General debe contar con herramientas que faciliten la visualización de datos y la extracción de información accionable. La generación de actas con IA es un ejemplo concreto: reduce el tiempo de documentación post-reunión y garantiza que las decisiones del consejo queden registradas con exactitud y trazabilidad.
Más allá de las actas, los cuadros de mando del consejo deben reflejar el estado de los asuntos clave. Las actualizaciones deben ser lo bastante claras para entender la situación sin leer documentos completos.
6. Integración de tecnologías con bajo coeficiente de incorporación
La diversidad de perfiles entre los miembros del consejo exige que cualquier herramienta tecnológica sea de uso inmediato, sin curvas de aprendizaje largas. Los consejeros no son usuarios técnicos: son tomadores de decisiones con tiempo limitado.
El software heredado complica esta transición. Migrar de sistemas obsoletos a soluciones modernas requiere planificación, pero el coste de no hacerlo se acumula: reuniones menos eficaces, documentación dispersa, mayor exposición a errores de proceso y mayor dificultad para demostrar el cumplimiento ante reguladores.
Una solución de Gestión de Consejos bien seleccionada resuelve buena parte de estos retos. Los criterios de selección clave incluyen la facilidad de uso para perfiles no técnicos, las integraciones estándar con proveedores de firma electrónica y la capacidad de generar documentación de cumplimiento de forma automática. El Secretario General está en la posición idónea para liderar esta elección, y puede apoyarse en la guía del comprador de soluciones de gestión de consejos para estructurar el proceso de evaluación.
El Secretario General como arquitecto del gobierno corporativo
Su rol ha evolucionado: ya no se trata de documentar el proceso, sino de garantizar las condiciones para que el consejo pueda gobernar bien. Eso exige criterio normativo, capacidad de síntesis, dominio de las herramientas digitales y la habilidad de convertir complejidad en claridad.
Las organizaciones que cuidan esta función construyen consejos más ágiles, mejor informados y más resistentes ante la presión del regulador, los accionistas y el entorno.
Descubra cómo el software de gobierno corporativo de DiliTrust apoya al Secretario General en cada una de estas responsabilidades.
