CASE STUDY – SUITE
Ein Rezept für herausragende juristische Arbeit: Die rechtliche Digitalisierung in einem ostafrikanischen Familienunternehmen
Wie ein ostafrikanischer Konzern der dritten Generation die digitale Transformation in einen strategischen Vorteil verwandelte
AUF EINEN BLICK
EINLEITUNG
Was in den 1960er Jahren als kleiner Familienbetrieb in der Küche der Großmutter der ersten Generation in Kenia begann, hat sich zu einem führenden regionalen Akteur entwickelt: ein diversifiziertes Konglomerat, das in ganz Ostafrika tätig ist, von Kenia und Uganda bis Tansania, Sambia und Mosambik. Im Laufe der Jahre hat die Gruppe ihre Präsenz stetig ausgeweitet und ist in den Bereichen Immobilien, Landwirtschaft, Dienstleistungen und Investitionen tätig, wobei sie ihren Wurzeln in der Bäckereiindustrie treu geblieben ist.
Heute ist das Familienunternehmen stark und wächst weiter. Die dritte Generation hat zusammen mit anderen Familienmitgliedern die Leitung der Gruppe übernommen. Doch ein Schlüsselelement fehlte noch: die Professionalisierung der internen juristischen Abläufe. Nicht etwa, weil es der Rechtsabteilung an Talent fehlte, sondern weil es nicht über die notwendigen Tools verfügte, um seine Wirkung auf die nächste Stufe zu heben. An der Spitze dieser Umgestaltung steht das jüngste Mitglied der dritten Generation, das eine durch internationale Ausbildung und Erfahrung geprägte globale Sichtweise mitbringt. Als er damit beauftragt wurde, die Abläufe in über 100 Rechtseinheiten zu modernisieren, erkannte er schnell, dass sich der Status quo nicht skalieren ließ, insbesondere nicht mit einer schlanken Rechtsabteilung mit sechs Mitarbeitern, die sechs sehr unterschiedliche Branchen unterstützt.
DIE HERAUSFORDERUNG
Zu groß für Tabellenkalkulationen und Papierprozesse
Mit der Familientradition und dem Erbe kommen auch Herausforderungen bei der Einführung der digitalen Transformation, und es ist erwähnenswert, dass die ostafrikanische Region die Digitalisierung im Allgemeinen später als andere Teile der Welt angenommen hat. Das talentierte Juristenteam konnte mit den zur Verfügung stehenden Stunden und den begrenzten Tools, die ihnen zur Verfügung standen, nur sehr wenig tun.
Für die Compliance- und Führungsteams der Gruppe wurde klar, dass die Zeit für Veränderungen gekommen war. Veraltete Prozesse hatten das Wachstum der Gruppe überdauert und führten zu Verzögerungen, langsamen Arbeitsabläufen und viel zu vielen Stunden, die für Aufgaben aufgewendet wurden, die rationalisiert werden könnten. Auf praktischer Ebene zeigten sich diese Herausforderungen in jedem Aspekt der Arbeit der Rechtsabteilung:
Der Leiter für Transformation und Digitalisierung erklärt: „Wir haben erkannt, dass wir der Rechtsabteilung Tools an die Hand geben müssen, damit sie als strategische Funktion innerhalb des Konzerns fungieren kann.“
Ziel war es, die Rechts- und Compliance-Abläufe zu zentralisieren, zu konsolidieren und gezielt zu verbessern. Das Konglomerat benötigte eine Lösung, die diese Anforderungen ganzheitlich abdeckt.
DIE LÖSUNG
Schluss mit manueller Arbeit und fragmentierten Informationsquellen
Bevor wir uns mit der Lösung befassen, ist es wichtig zu verstehen, wie das Konglomerat funktioniert. Die Gruppe besteht aus sechs Branchenclustern, die jeweils ein eigenes Board haben, das von einem Familienmitglied geleitet wird und einem Board auf Konzernebene unterstellt ist. Zum Board auf Konzernebene gehören sowohl Familienmitglieder als auch externe Berater, eine wichtige Komponente, um ein professionelles Management und eine unabhängige Aufsicht zu gewährleisten.
In dieser Struktur fungiert die Rechtsabteilung als zentralisierte Unterstützungsfunktion für alle Entities, unabhängig von der Branche. Ein starkes sechsköpfiges Team kümmert sich um alles: Verträge, Matter und Rechtsstreitigkeiten sowie das Entity Management in der gesamten Organisation. Das ist leistungsstark, aber die Skalierbarkeit wurde schwieriger, als die Gruppe weiter wuchs.
Angesichts der zunehmenden Komplexität und der begrenzten internen Ressourcen wusste die Gruppe, dass eine Effizienzsteigerung nicht durch eine Aufstockung des Personalbestands zu erreichen war. Es musste die richtige Technologie gewählt werden.
Eine passgenaue Lösung
In Anbetracht der aktuellen Governance-Einrichtung und der Rechtsabteilung evaluierte der Leiter für Transformation und Digitalisierung etwa acht Dienstleister, bevor er sich für DiliTrust entschied. Nachdem die Einführung von Entity Management, Matter Management und Vertragsmanagement abgeschlossen war, gewann die sechsköpfige Rechtsabteilung folgendes hinzu:
Eine All-in-One-Lösung, die Vertragsmanagement, Entity Management und Matter Management miteinander verbindet.
Datenanpassung für Entity-Felder zur Anpassung an das Reporting und lokale Bedürfnisse.
Standardisierte Vertragsvorlagen mit ausreichender Flexibilität zur Anpassung an die jeweilige Branche und Betriebsregion.
Konsolidierte Daten zur Vereinfachung des Reportings in allen Bereichen, ob für Einrichtungen oder Rechtsstreitigkeiten (z. B. Zusammenfassungen von Anhörungen und Nachverfolgung)
Die Implementierung erfolgte schrittweise, beginnend mit dem Entity Management, dann mit dem Matter Management und schließlich mit dem CLM. Die Einführung des CLMs dauerte länger als die der anderen Tools, was auf die Vielfalt und die regionale Komplexität des Konzerns zurückzuführen ist, da branchenübergreifende Unterschiede berücksichtigt werden mussten. DiliTrust unterstützte die Organisation während des Templating-Prozesses maßgeblich.
Einer der Hauptfaktoren für die Entscheidung für DiliTrust war das All-in-One-Modell. Der Konzern wollte nämlich so viel wie möglich zentralisieren und ein Szenario vermeiden, in dem jede Entity ihre eigenen Tools auswählt, was zu einem fragmentierten System geführt hätte.
DIE ERGEBNISSE
Ein Erbe, das fortbestehen wird
Die Einführung ist noch nicht lange her, aber das Team kann bereits erste Erfolge vorweisen:
Bislang wurden sechs Benutzer eingeführt, die die gesamte Rechtsabteilung abdecken. Als nächstes sind die Compliance- und die Versicherungsabteilung an der Reihe, und für das kommende Jahr ist eine breitere Einführung in anderen Verwaltungsfunktionen geplant. Diese strategische Skalierung stellt sicher, dass die Plattform mit der Gruppe wächst und nicht auf eine Abteilung oder einen Anwendungsfall beschränkt ist.
Vor allem aber spiegelt der Wandel die tief verwurzelten Werte des Familienunternehmens wider: Effizienz, Bescheidenheit und Service. Durch die Investition in Tools, die die Menschen stärken, anstatt sie zu ersetzen, und durch die Konzentration auf skalierbares, ethisches Wachstum beweist die Gruppe, dass Modernisierung und Tradition Hand in Hand gehen können und dass familiengeführte Unternehmen auch bei Innovationen führend sein können.
Wir haben die Technik die Arbeit machen lassen. Die Rechtsabteilung kann endlich mit der Geschwindigkeit des Geschäfts agieren, nicht mit der Geschwindigkeit des Papiers.
– Leiter Transformation und Digitalisierung
Sie haben gesehen, wie DiliTrust einem multinationalen Konzern geholfen hat, seine gesamten juristischen Abläufe zu digitalisieren, so dass die juristischen Teams mehr Zeit hatten, sich auf die Strategie zu konzentrieren. Entdecken Sie, wie wir Ihrem Unternehmen helfen können, dasselbe zu tun.