Die ersten 90 Tage eines neuen General Counsel sollten einer festgelegten Reihenfolge folgen: dem Unternehmen zuhören, die Rechtsabteilung und die übernommenen Aufgaben bewerten, eine Ausgangsbasis für Ausgaben und Arbeitsaufwand festlegen, die Arbeitsabläufe mit den größten Reibungspunkten mithilfe von Technologie optimieren und anschließend einen strategischen Plan für zwei bis drei Jahre mit drei bis fünf Prioritäten erstellen. Das ist der Leitfaden, der in einer von DiliTrust gesponserten Lexology-Masterclass vorgestellt wurde.
Als neuer General Counsel wurde Ihr juristisches Gespür bereits auf die Probe gestellt. Was der Vorstandsvorsitzende und das Board nun von Ihnen erwarten und abwägen, ist Ihr Urteilsvermögen, Ihr Mut, auch einmal etwas Unpopuläres zu sagen, und die Frage, ob Sie die Person sind, die sie um 22 Uhr an ihrer Seite haben wollen, wenn etwas schiefgeht.
Wie fängt man also an, das zu beweisen?
Dies sind die wichtigsten Erkenntnisse aus der von DiliTrust gesponserten Lexology-Masterclass „Ein strategischer Leitfaden für den General Counsel von heute“. Corinne Dentello, Head of Marketing bei DiliTrust, empfing Deborah Ben-Canaan, Partnerin bei Major, Lindsey & Africa; LaTanya Langley, Chief Administrative Officer bei Edgewell Personal Care; sowie Veta Richardson, Präsidentin von Oakton Ventures und ehemalige Präsidentin und CEO von ACC, sowie Boardmitglied bei DiliTrust
Autorität in dieser Rolle wird in einer festgelegten Reihenfolge erworben: zuerst das Geschäft, dann die Funktion, gefolgt von den Werkzeugen und schließlich der Plan.
Schritt 1: Hören Sie erst zu, bevor Sie Ratschläge geben
Ein General Counsel wird eingestellt, um die Unternehmensleitung bei der Führung des Unternehmens zu unterstützen. Sprechen Sie daher zunächst mit dem CEO und dem Vorstand über geschäftliche Angelegenheiten. Was möchte das Unternehmen erreichen? Was steht dem im Weg?
Die rechtlichen Fragen, die an Sie herangetragen werden, sind selten das Wichtigste, was Sie hören. Achten Sie darauf, was dahintersteckt:
- Wie werden Entscheidungen eigentlich getroffen?
- Wie verbreiten sich schlechte Nachrichten?
- Wie viel Risiko gehen Führungskräfte ein?
Wenn Sie jeder Führungskraft dieselben Fragen stellen, zeigen sich bestimmte Muster.
Schließen Sie dann den Kreis: Was Sie gehört haben, was Sie priorisieren, was warten muss. Wie LaTanya Langley es formulierte: „Man verdient sich das Recht, das Unternehmen zu beraten, indem man zunächst zeigt, dass man zugehört hat und es versteht.“
Schritt 2: Was haben Sie übernommen?
Das Team beurteilt Sie genauso genau, wie Sie es beurteilen. Warten Sie also mit Umstrukturierungen: mit der Neuorganisation des Teams, der Änderung von Rollen oder Berichtswegen sowie der Entlassung von Mitarbeitern, bevor Sie diese beurteilt haben. Langleys Ansatz: Einzelgespräche mit jedem Teammitglied, auch mit Mitarbeitenden auf anderen Hierarchieebenen.
Handelt man zu schnell, schaut sich das bestehende Team schon bald anderweitig um. Deborah Ben-Canaan betrachtet das Ganze aus der Perspektive der Personalvermittlerin: Wenn ein neuer Leiter der Rechtsabteilung schon früh weitreichende Entscheidungen trifft, treffen innerhalb weniger Monate Lebensläufe aus dieser Rechtsabteilung ein.
Fragen Sie sich anschließend, ob dies das richtige Team für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens ist. Beginnen Sie mit der Arbeit: Was kommt herein, was erfordert bei Entscheidungen zur Rechtsautomatisierung eine juristische Beurteilung, was könnte an die Rechtsabteilung, die IT, externe Rechtsberater oder zurück an den Geschäftsbereich weitergeleitet werden? Entscheiden Sie dann, ob es sich um eine Kapazitäts- oder eine Kompetenzlücke handelt.
„Verwechselt Vertrautheit nicht mit Kompetenz“, sagte Ben-Canaan zu den General Counsel, die versucht waren, ehemalige Kollegen wieder einzustellen.
Legen Sie die Grundvoraussetzungen fest, bevor jemand danach fragt
Ein aktueller Gartner-Bericht, der in der Sitzung zitiert wurde, ergab, dass nur etwa ein Drittel der Rechtsabteilungen Technologien zur Verwaltung eingehender rechtlicher Anfragen einsetzt. Die meisten neuen General Counsel treten ihr Amt ohne klare Ausgangsbasis an. Legen Sie frühzeitig eine solche fest: die gesamten Rechtskosten als Anteil am Umsatz, das Verhältnis zwischen internen und externen Ausgaben sowie die Frage, ob die Gesellschaften der Gruppe rechtlich ordnungsgemäß aufgestellt sind. Wenn Sie auf diese Messungen verzichten, müssen Sie im zweiten Jahr das erste Jahr noch einmal nachholen, um Fortschritte nachweisen zu können.
Phase 3: Welches Problem sollte die Technologie als Erstes lösen?
Geschäftsführer haben mittlerweile weniger Geduld mit einem Leiter der Rechtsabteilung, der Technologie als Aufgabe anderer betrachtet. Die Unternehmensleitung erwartet konkrete Beispiele: das Problem, das Sie lösen wollten, und die Maßnahmen, die Sie umgesetzt haben.
Fragen Sie im Unternehmen, wo rechtliche Aspekte die Arbeitsabläufe behindern. Daraus ergibt sich Ihr Fahrplan. Lassen Sie die Mitarbeiter, die die Arbeit tatsächlich erledigen, die Tools anhand echter Dokumente testen, wobei die IT-Abteilung und die Datenschutzbeauftragten frühzeitig einbezogen werden sollten. Beheben Sie zunächst die Probleme, die einen hohen Mehrwert bieten, ein geringes Risiko darstellen und messbar sind: Ein schneller Erfolg schafft Glaubwürdigkeit beim Finanzvorstand und sichert die Finanzierung für den nächsten Schritt.
„Die beste Entscheidung im Bereich Legal Tech, die Sie treffen können, ist die, die Ihr Team auch tatsächlich umsetzt“, sagte Langley.
Phase 4: Vom 90-Tage-Plan zum Strategieplan
Ein 90-Tage-Plan schafft die Grundlage für Ihre Führungsrolle. Ein strategischer Plan legt fest, in welche Richtung sich der Bereich über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren entwickeln soll. Verwechselt man diese beiden, versucht man entweder, alles auf einmal umzugestalten, oder man kommt nie über die Einführungsphase hinaus.
Konzentrieren Sie sich in den ersten 90 Tagen auf ein oder zwei sichtbare Erfolge. Umstrukturierungen und größere Technologieinvestitionen warten auf die Daten und Beziehungen, die ihnen Nachhaltigkeit verleihen. Beschränken Sie den strategischen Plan auf drei bis fünf Prioritäten mit Kennzahlen, Personal und Budget, die vor der Vorstandssitzung gemeinsam mit dem CEO überprüft werden. Orientieren Sie sich an den Plänen Ihrer Kollegen. Originalität wird nicht belohnt.
Denken Sie nach, bevor Sie handeln
Bevor Sie handeln, machen Sie sich mit dem Geschäft vertraut. Durch Zuhören erhalten Sie den Kontext, die Basiskennzahlen liefern Ihnen rechtliche KPIs – und ohne beides fehlt Ihrer To-do-Liste sowohl der Sinn als auch die Möglichkeit, Wirkung zu zeigen. Wie Corinne Dentello zum Abschluss der Sitzung sagte: Man kann nicht führen, was man nicht sieht.
Die ersten 90 Tage eines neuen General Counsel sollten einer festgelegten Reihenfolge folgen: dem Unternehmen zuhören, das Rechtsteam und die übernommenen Aufgaben bewerten, eine Ausgangsbasis für Ausgaben und Arbeitsaufkommen festlegen, die Arbeitsabläufe mit den größten Reibungspunkten mithilfe von Technologie optimieren und anschließend einen strategischen Plan für zwei bis drei Jahre mit drei bis fünf Prioritäten erstellen. Das ist der Leitfaden, der in einer von DiliTrust gesponserten Lexology-Masterclass vorgestellt wurde.
Häufig gestellte Fragen
Was sollte ein neuer General Counsel in den ersten 90 Tagen tun?
Beginnen Sie damit, dem CEO, dem Board und den Führungskräften aus den Fachbereichen zuzuhören. Analysieren Sie anschließend das Rechtsteam und seine Aufgaben. Erfassen Sie zunächst eine Ausgangsbasis für Ausgaben und Arbeitsaufkommen, verbessern Sie einen besonders wichtigen Workflow und sorgen Sie für ein oder zwei sichtbare Erfolge. Umstrukturierungen und größere Technologieinvestitionen folgen später, sobald Sie über ausreichende Daten verfügen und Beziehungen aufgebaut haben.
Welche Fragen sollte ein neuer General Counsel den Führungskräften aus den Fachbereichen stellen?
Stellen Sie jeder Führungskraft dieselben Fragen, damit wiederkehrende Muster sichtbar werden: Was möchte das Unternehmen erreichen? Was steht dem im Weg? An welchen Stellen bremst die Rechtsabteilung? Gehen Sie über die rechtlichen Fragen hinaus und achten Sie darauf, wie Entscheidungen getroffen werden, wie schlechte Nachrichten weitergegeben werden und wie viel Risiko die Führungskräfte akzeptieren. Geben Sie anschließend wieder, was Sie gehört haben und welche Themen Sie priorisieren.
Sollte ein neuer General Counsel die Rechtsabteilung sofort umstrukturieren?
In der Regel nicht. Das Team beobachtet Sie genauso genau, wie Sie das Team beurteilen, und frühe Umstrukturierungen können dazu führen, dass gute Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Führen Sie zunächst Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern, verschaffen Sie sich einen Überblick über die eingehenden Aufgaben und entscheiden Sie anschließend, ob eine Lücke auf ein Kapazitäts- oder ein Kompetenzproblem zurückgeht.
Welche Kennzahlen sollte ein neuer General Counsel als Ausgangsbasis erfassen?
Beginnen Sie mit den Gesamtausgaben für die Rechtsabteilung im Verhältnis zum Umsatz, dem Verhältnis der internen zu den externen Rechtsberatungskosten und der Frage, ob die Gesellschaften der Gruppe ihren rechtlichen und regulatorischen Pflichten nachkommen. Wenn Sie die Ausgangsbasis nicht frühzeitig erfassen, müssen Sie im zweiten Jahr die Daten des ersten Jahres rekonstruieren, um dem CEO und dem Board Fortschritte zu zeigen.
Wie sollte ein neuer General Counsel Legal-Tech-Lösungen auswählen?
Definieren Sie zuerst das Problem und wählen Sie danach das passende Tool. Ermitteln Sie gemeinsam mit den Fachbereichen, an welchen Stellen die Rechtsabteilung Prozesse bremst. Lassen Sie die späteren Anwender Tools an echten Dokumenten testen und beziehen Sie IT und Datenschutz frühzeitig ein. Priorisieren Sie zunächst Lösungen mit hohem Nutzen, geringem Risiko und klar messbarem Effekt. Die beste Lösung ist die, die Ihr Team tatsächlich nutzt.
Was ist der Unterschied zwischen einem 90-Tage-Plan und einem strategischen Plan für einen General Counsel?
Ein 90-Tage-Plan schafft die Grundlage für Ihre Führungsrolle. Er umfasst das Verständnis für das Unternehmen und die Umsetzung von ein oder zwei sichtbaren Erfolgen. Ein strategischer Plan legt fest, wohin sich die Rechtsfunktion in den nächsten zwei bis drei Jahren entwickeln soll. Er umfasst drei bis fünf Prioritäten, Kennzahlen, Personal und Budget und wird mit dem CEO abgestimmt, bevor er dem Board vorgelegt wird.
