La formación en gobernanza del consejo de administración es un programa estructurado que prepara a los consejeros para cumplir con sus responsabilidades de supervisión. Abarca las obligaciones fiduciarias, la gestión de riesgos, el cumplimiento normativo y las implicaciones en materia de gobernanza de los riesgos emergentes, incluida la inteligencia artificial. Una formación eficaz en gobernanza del consejo de administración va más allá de una sesión informativa puntual: desarrolla el criterio, las políticas y las competencias recurrentes que los consejeros necesitan para ejercer la gobernanza con responsabilidad a largo plazo.
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Introducción
La mayoría de los programas de formación en gobernanza del consejo de administración comienzan de la misma manera. El director jurídico o el secretario general programa una sesión de 45 minutos, invita a un experto en tecnología y explica al consejo los aspectos básicos de un nuevo ámbito de riesgo. Los consejeros se sienten un poco más informados y se da por cumplido el requisito. Para entonces, todo el mundo pasa a otro tema. Las últimas formaciones sobre riesgos se centran en la inteligencia artificial.
Meses después del programa de formación inicial, un número significativo de esos mismos consejeros está gestionando la documentación del consejo a través de cuentas personales de IA, sin orientación sobre lo que es adecuado, sin una política establecida y sin comprender realmente cómo todo ello se relaciona con sus obligaciones fiduciarias. Aunque la formación partía de buenas intenciones, su diseño no logró producir resultados reales.
Ese patrón se repite con frecuencia, y los datos así lo reflejan. Un estudio de la NACD reveló que, en una fecha tan reciente como 2024, el 45 % de los consejos de administración no había incluido en absoluto la IA en su orden del día, y PwC constató que el 35 % de los consejeros afirma que su consejo utiliza la IA en su función de supervisión, frente al 99 % de los ejecutivos que opinan que debería hacerlo. Existe una brecha entre lo que los consejos hacen con la IA y lo que sus organizaciones esperan que gestionen.
¿La solución?
Una formación adecuada sobre gobernanza de los consejos de administración que haga hincapié en la IA y su uso correcto. Esto no puede lograrse en una sola sesión, y probablemente tampoco en dos. Requiere repetición y la creación de una vía real hacia la gobernanza de los consejos de administración en materia de IA que se mantenga a largo plazo.
La formación en gobernanza del consejo de administración requiere algo más que un breve resumen
La formación en gobernanza del consejo de administración en materia de inteligencia artificial difiere de la mayoría de los demás programas de formación para consejos de administración. No se mantiene al día, no se imparte de manera uniforme y no se asimila tras una sola sesión.
La retención se desvanece más rápido que el riesgo
Los consejeros están muy ocupados. Una sesión que tenía sentido en enero se ve de otra manera en junio, cuando el panorama normativo ha cambiado y los riesgos específicos sobre los que se informó al consejo han evolucionado. La información que se transmite una sola vez, sin seguimiento, no genera competencia. Genera la impresión de competencia, que es algo distinto y más peligroso.
Una sesión informativa proporciona vocabulario, no profundidad en materia de gobernanza
Tras una buena sesión informativa, un consejero puede seguir una conversación sobre la IA. Puede asentir en los momentos adecuados y marcharse sin dar la impresión de estar desinformado. Lo que a menudo no puede hacer es plantear las preguntas que realmente exige la gobernanza:
- ¿Qué datos analiza la dirección mediante estas herramientas?
- ¿Cuál es el riesgo de responsabilidad civil si se impugna una decisión tomada con la ayuda de la IA?
- ¿Tiene en cuenta nuestra cobertura de responsabilidad civil de directivos y administradores (D&O) la IA en la cadena de toma de decisiones?
- ¿Cómo se están utilizando nuestros datos para el modelo de IA?
Esas no son preguntas de terminología. Son preguntas sobre gobernanza, y requieren un tipo de preparación diferente.
El consejo de administración es demasiado diverso para un enfoque único para todos
El «Índice de Consejos de Administración de EE. UU. 2025» de Spencer Stuart sitúa la edad media de los consejeros independientes del S&P 500 en 63,6 años, pero esa cifra no refleja la amplitud de un rango que reviste una enorme importancia para el diseño de la formación. Una consejera que dirigía programas de IA en su último puesto ejecutivo y un consejero que utilizó un chatbot por primera vez el mes pasado se encuentran sentados en la misma sala. Una misma sesión informativa no puede servir a ambos. Y rara vez resulta especialmente útil para ninguno de los dos.
La IA «en la sombra» ya está presente en los consejos de administración
Esto es lo que está ocurriendo realmente mientras los consejos debaten si incluir la IA en su agenda de gobernanza: los consejeros ya la están utilizando. No a través de herramientas autorizadas, ni con ningún marco normativo establecido, sino mediante cuentas personales en las que se procesan los documentos para las reuniones del consejo y los borradores de resoluciones al margen de cualquier control organizativo. El riesgo se agrava con cada herramienta que un consejero adopta por su cuenta. El uso responsable de la IA en el consejo requiere normas, rendición de cuentas y una estrategia real. Y eso no se consigue con una sola sesión de formación.
Cómo es realmente una formación en gobernanza del consejo de administración eficaz
Esos cuatro tipos de fallos tienen un denominador común: el modelo de sesión única se basa en la transmisión de información, mientras que la formación en gobernanza de los consejos de administración debe basarse en algo totalmente distinto. Hay seis elementos que marcan la diferencia, y cada uno de ellos aborda directamente un riesgo que el formato de sesión informativa deja sin cubrir.
| Elemento | Qué previene | Ejemplo |
| Incorporar la repetición | Deterioro del conocimiento: consejeros que toman decisiones basándose en supuestos obsoletos sobre la IA. | Una sesión informativa de 15 minutos sobre IA en cada reunión trimestral (punto fijo del orden del día, no una sesión extraordinaria) |
| Mostrar la herramienta, no describirla | Una comprensión abstracta que no se traduce en decisiones concretas de supervisión | Consulta en directo sobre contenido anónimo del consejo, revisado conjuntamente en la sala |
| Eligir herramientas preparadas para la gobernanza | Infracciones de la confidencialidad y del secreto profesional derivadas del uso no autorizado de la inteligencia artificial | Una plataforma para el consejo diseñada específicamente para ese fin, en lugar de un chatbot público |
| Hablar de gobernanza, no de tecnología | Los consejeros se distancian de los asuntos que no guardan relación con sus responsabilidades reales | «¿Cómo afecta esto a su responsabilidad civil como directivo y administrador?» en lugar de «Así es como funcionan los modelos LLM)». |
| Organizar sesiones de preguntas y respuestas | La confusión no abordada se convierte en malos hábitos y en puntos ciegos en la gobernanza | Grupos reducidos, preguntas escritas anónimas o un moderador específico |
| Programar ciclos de actualización | El gobierno corporativo se queda rezagado respecto a la curva de riesgo hasta que un incidente obliga a ponerse al día. Esta guía básica sobre la gobernanza corporativa moderna aporta un contexto útil. | Un espacio fijo trimestral dedicado a la IA en el calendario del consejo |
La oportunidad del secretario corporativo
Todo esto necesita un responsable, y en la mayoría de las organizaciones esa persona ya está presente: el secretario corporativo.
El secretario corporativo se sitúa en el punto de convergencia entre el funcionamiento del consejo de administración, los procesos de gobernanza y el conocimiento institucional, sin los intereses contrapuestos que empujan al resto de partes hacia direcciones diferentes. Todas las demás partes interesadas presentes en la mesa tienen sus propios intereses. El equipo jurídico quiere que la política sobre IA se aplique de una determinada manera. Los asesores externos tienen sus opiniones. Y el equipo tecnológico prefiere unas herramientas concretas. El secretario corporativo es la única persona con visión de conjunto sobre cómo encajan entre sí esos objetivos y deseos.
Neutralidad por diseño
Dado que todas las demás funciones tienen interés en cómo se configura la política de IA, la persona que dirige el programa de formación es tan importante como el contenido. El secretario corporativo es la única persona en la sala que no tiene una agenda propia. Y precisamente por eso es la persona idónea para diseñar algo que sirva realmente al consejo de administración en su conjunto, en lugar de a una función concreta dentro del mismo.
Confianza en el consejo de administración existente
Los secretarios corporativos ya conocen el funcionamiento del consejo. Incorporar los conocimientos sobre IA a sus funciones no requiere un nuevo mandato ni un nuevo presupuesto. Se trata de una extensión natural de lo que ya existe.
Acceso a la fase de formación
Hay una medida que solo los secretarios corporativos pueden tomar con facilidad: integrar la gobernanza de la IA en la incorporación de los consejeros antes de que se afiancen los hábitos informales. Un consejero que aprende desde el primer día qué herramientas están autorizadas supone un riesgo de gobernanza fundamentalmente diferente al de uno que lleva seis meses averiguándolo por su cuenta y en silencio.
Una voz dedicada a la gobernanza en una mesa dominada por la tecnología
El debate sobre la gobernanza de la IA cuenta con demasiadas voces tecnológicas y muy pocas dedicadas a la gobernanza. El secretario corporativo cambia esa proporción con solo presentarse con el enfoque adecuado.
La credibilidad de ser los primeros en actuar
La mayoría de los consejos de administración aún no han establecido un marco al respecto. Los consejos que actúen ahora contarán con algo que los demás no tendrán: pruebas documentadas de la formación de los consejeros en materia de IA antes de que los reguladores y los inversores lo exijan formalmente. Ese debate ya está en marcha; la temporada de votaciones por delegación de 2026 ya está aquí.
Un punto de partida práctico
Ninguna de estas medidas requiere una nueva partida presupuestaria ni un grupo de trabajo.
Añada una página al próximo dossier de bienvenida para los consejeros
Una sola página. Qué herramientas están autorizadas, qué está prohibido y cómo deben gestionar los consejeros el contenido generado por IA. Esa es la base de la gobernanza, establecida antes de que se creen hábitos. Además, envía una señal desde el principio: este consejo se toma esto en serio, y esa señal es lo que hace que todo lo que venga después sea más eficaz.
Sustituya la próxima presentación por una sesión en directo de 20 minutos
Elije una herramienta que la organización utilice realmente. Realice una consulta sobre el contenido anónimo del consejo de administración. Deje que los consejeros reaccionen en tiempo real. El objetivo no es abarcarlo todo, sino concretar el tema, sacar a la luz las preguntas que nunca se han planteado en una sesión informativa e iniciar el diálogo que debe mantenerse de forma continua. A partir de ahí, el punto fijo en el orden del día, el ciclo de actualización, el marco normativo: todo ello se hace posible. Nada de esto requiere un gran programa, solo voluntad y alguien dispuesto a hacerse cargo.
Preguntas frecuentes sobre la formación en gobernanza de consejos de administración
La formación en gobernanza para consejos de administración prepara a los consejeros para cumplir eficazmente con sus responsabilidades de supervisión. Abarca ámbitos como los deberes fiduciarios, la gestión de riesgos, el cumplimiento normativo y —cada vez más— las implicaciones de la IA en materia de gobernanza. El objetivo no es solo la sensibilización, sino desarrollar el criterio que los consejeros necesitan cuando se encuentran realmente en la sala de reuniones.
Porque el riesgo no se queda estancado. La normativa cambia, las herramientas evolucionan y la información que se transmite una sola vez —sin refuerzo— se desvanece rápidamente. Una sola sesión aporta vocabulario, pero no profundidad en materia de gobernanza. Los consejeros salen de ella capaces de seguir la conversación, pero no necesariamente de plantear las preguntas que la supervisión realmente exige.
Como mínimo, trimestralmente. Un punto fijo de 15 minutos en cada reunión del consejo de administración es más eficaz que una sesión informativa anual de 90 minutos. El formato importa menos que la constancia. Los consejos de administración que tratan la IA como un tema recurrente de gobernanza —en lugar de como un evento formativo puntual— están mejor posicionados para mantenerse al día con el riesgo.
