En una conversación reciente con Lexology, Nadim Baklouti (CEO de DiliTrust) y Rupali Patel Shah (responsable de Soluciones Jurídicas y Alianzas de DiliTrust) analizaron en profundidad los desafíos sistémicos de los departamentos jurídicos en los últimos años. La tecnología jurídica ha prometido más de lo que ha podido cumplir.
Tras años de inversión en «transformación digital», los equipos de DiliTrust se han dado cuenta de que la mayoría de los departamentos jurídicos lo primero que dicen es lo mismo: «Estamos desbordados.»
Las herramientas desarrolladas para ayudar abordaban los síntomas y resolvían los problemas puntuales, pero dejaban intactos los problemas estructurales subyacentes.
Durante dos décadas, la tecnología jurídica prometió solucionar esto. Desde plataformas de CLM hasta revisiones y automatizaciones basadas en IA. Sin embargo, la mayoría de los equipos internos siguen desbordados. Y muchos no pueden nombrar las herramientas de IA que su organización ha desplegado realmente.
Cuando los ponentes preguntaron a los responsables jurídicos cuántas herramientas de IA utilizaban, la respuesta más común fue «sinceramente, no estoy seguro». Pero tranquilos, esa incertidumbre no es un fallo de liderazgo. Es el síntoma de algo más profundo: tres crisis interconectadas que frenan sigilosamente a los departamentos jurídicos.
Estas crisis surgen de forma silenciosa, no porque sean invisibles, sino porque nunca aparecen donde la dirección mira. Los problemas no aparecen como partidas presupuestarias y se atribuyen erróneamente a limitaciones de personal o a «herramientas infrautilizadas». En resumen, los problemas se descartan como un coste inevitable del trabajo jurídico. Como resultado, no se abordan, trimestre tras trimestre, mientras el departamento sigue operando en un estado de disfunción controlada.
La crisis de la sobrecarga cuando se hace más con menos
Esto no es nuevo, pero se espera que los equipos jurídicos hagan más con menos. Y la carga de trabajo se acumula. La cuestión va más allá de utilizar o no una herramienta. Muchos problemas derivan de que se nos pida hacer más con menos.
Patel Shah relata cómo gestionaba 600 contratos al año ella sola, sin un CLM ni herramientas de IA. Un día se ausentó por baja médica, y fue entonces cuando la dirección se dio cuenta de que el conocimiento institucional, las estrategias de negociación, la tolerancia al riesgo y las excepciones… todo ello residía en su cabeza.
En última instancia, la sobrecarga agota a las personas y mantiene a los departamentos jurídicos en un plano táctico en lugar de estratégico. Sin los sistemas adecuados, los abogados individuales se convierten en puntos únicos de fallo.
El problema de la sobrecarga no solo afecta al colaborador individual. Realmente obstaculiza a una organización. Le mantiene en un plano muy táctico. Y en el mejor de los casos se trata de mitigar el riesgo, no de prevenirlo.
Las organizaciones no pueden triunfar con esa mentalidad. Hay pocas oportunidades de crear sistemas que perduren más allá de los colaboradores individuales. Y esto da lugar a entornos de trabajo reactivos, en lugar de proactivos, donde reside el verdadero valor del trabajo jurídico.
La crisis de la gobernanza de datos, o más bien la crisis de los datos no gobernados
Baklouti abrió esta sección con una pregunta sencilla que la mayoría de los departamentos jurídicos no aciertan a responder con precisión: «¿Cuántos contratos gestiona?».
Sin los sistemas adecuados, como las herramientas de CLM, los contratos se firman, se archivan en SharePoint o se almacenan en algún sitio. Ese lugar suelen ser los hilos de correo electrónico o los espacios de trabajo compartidos. En este caso, los contratos tienen mucho valor, pero si nadie sabe dónde están y qué dicen, es difícil utilizarlos correctamente. Como dice Baklouti:
Las condiciones comerciales importan: así es como se gana dinero, así es como se gasta y así es como se puede perder. Y puede tener el mejor contrato, pero si dentro de seis meses hay un nuevo director financiero o la persona a cargo se ha ido y nadie recuerda lo que había en esos contratos.
Además de la salida de miembros del equipo, Patel Shah y Baklouti señalan que hoy en día la estabilidad es escasa, y cualquier cambio geopolítico o normativo puede hacer que tu estrategia jurídica triunfe o fracase. Sin una gobernanza de datos clara y estructurada, cada nuevo contrato, actualización de entidad o documento del consejo perdido u olvidado representa un riesgo financiero y una oportunidad perdida. Los datos perdidos son el peor enemigo. Y el departamento jurídico tiene un papel que desempeñar en la gestión de este problema.
La crisis de la fragmentación y las herramientas desconectadas
Las soluciones fragmentadas son un punto débil para los departamentos jurídicos, especialmente a medida que crecen o cambian. Muchos equipos dependen de herramientas distintas que rara vez integran todas las funciones. A diferencia de las finanzas con los ERP, o de Marketing y Ventas con los CRM, el departamento jurídico suele funcionar como un conjunto de colaboradores individuales. Esto significa que cada uno trabaja a su manera, con sus propias herramientas y procesos.
En la práctica, una persona utiliza Notion, otra confía en Excel, otra tiene un rastreador de contratos especializado. Luego, cuando finalmente se adoptan herramientas a nivel de departamento, se implementan de forma aislada. Un CLM para los contratos, un sistema de gestión de entidades independiente, un seguimiento de asuntos independiente.
Las herramientas individuales pueden mejorar la eficiencia personal, pero no generan eficiencia empresarial. Sin un proceso compartido o una capa de datos unificada, el departamento nunca funciona como una unidad cohesionada. Patel Shah explicó:
Nosotros (en la empresa anterior) éramos un departamento, pero en realidad no éramos más que un grupo de colaboradores individuales que trabajaban a su manera, utilizando sus propios procesos.
El resultado es predecible: en lugar de que las herramientas hagan que el equipo sea más eficiente, la falta de cohesión y estrategia extiende aún más el problema. Cuando se producen emergencias o cambios repentinos, no hay un sistema único en el que apoyarse y cada colaborador viene con su historia, sus datos y sus ideas.
El hilo conductor
Los tres desafíos sistémicos de los departamentos jurídicos tienen ese punto en común, son sistémicos. Cuando un problema es sistémico, debe resolverse con una visión a largo plazo y soluciones fijas, no puntuales.
La realidad es que:
La tecnología tiene un papel que desempeñar, incluida la IA. Pero sin una base adecuada de datos gobernados, sistemas conectados y procesos claros, la IA no hace sino acelerar las disfunciones ya existentes. Así que la verdadera pregunta es: ¿Disponemos como departamento del sistema adecuado para que la tecnología funcione?
En la próxima entrega de esta serie, presentaremos el plan de gobierno que aborda las tres crisis centrándose en las personas, los procesos y, solo después, las herramientas. Exploraremos por qué el orden es importante si se quiere evitar el caos, y cómo afecta incluso a la tecnología más potente, incluida la IA. Porque sin las bases adecuadas en el orden correcto, estas mismas herramientas prometedoras pueden multiplicar lo que ya existe. Y si lo que existe es el caos, se produce el caos a gran escala.
