Ein Gastbeitrag von Nathalie Dubois, Vizepräsidentin der Fnac Darty Gruppe und Vizepräsidentin der AFJE, Anwaltsvereinigung in Frankreich
Viele Rechtsabteilungen fassen ihre derzeitige Realität mit dem Satz zusammen, sie müssten „mehr mit weniger“ leisten. Doch das beschreibt nur einen Teil der Realität.
Der wirkliche Druck, der heute auf Rechtsabteilungen lastet, geht über reinen Arbeitsumfang hinaus. Entscheidend ist die zunehmende strukturelle Komplexität. Geopolitische Entwicklungen, ESG-Regulierung, künstliche Intelligenz, Cybersicherheit und steigende Erwartungen an die Unternehmensführung haben den Verantwortungsbereich des General Counsel erheblich erweitert. Gleichzeitig sind die verfügbaren Ressourcen nicht im gleichen Maße gewachsen.
Weltweit werden General Counsel immer häufiger in Führungsgremien eingesetzt. In vielen Unternehmen übernehmen sie auch die Rolle des Board Managers. Dies ist mehr als eine symbolische Veränderung, denn es zeigt, dass die rechtliche Expertise im gesamten Unternehmen neu bewertet wird.
Die Rechtsabteilung beschränkt sich nicht mehr nur auf die Auslegung von Vorschriften, sondern bildet eine Brücke zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen. Der GC entwickelt sich weiter, und die Rechtsabteilung entwickelt sich zu einem Unternehmensarchitekten. Doch wie können die Rechtsabteilungen diese Veränderungen orchestrieren und navigieren, insbesondere in Zeiten erhöhter globaler Komplexität?
Im Januar hatte DiliTrust die Ehre, Nathalie Dubois, Vizepräsidentin von Fnac Darty und VP in der französischen Juristenvereinigung AFJE, zu begrüßen. Sie teilte ihre Perspektive auf diesen Wandel und erläuterte, wie Rechtsabteilungen darauf reagieren können.
Dubois verankert ihre juristische Perspektive in zwei japanischen Konzepten und bietet damit einen pragmatischen Rahmen für juristische Führung, einen Kompass für die Navigation in einer sich entwickelnden Landschaft.
Kaizen, oder kontinuierliche Verbesserung als Governance
Kaizen spiegelt die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen des Geschäftslebens wider. Für Rechtsabteilungen bedeutet dies, dass sie akzeptieren müssen, dass kein Betriebsmodell jemals endgültig ist. Prozesse, Governance-Strukturen und Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit müssen sich mit der Entwicklung der Welt und der Vorschriften weiterentwickeln.
In diesem Zusammenhang erlangen Rechtsgeschäfte eine neue Bedeutung. Es ist mehr als nur ein Trend: Es wird strukturell und entscheidend, um die Zeit der Juristen freizusetzen, damit sie sich auf strategische Entscheidungen konzentrieren können.
Kaizen ist ein neuer Ansatz für die Transformation. Es handelt sich um eine kontinuierliche Arbeitsdisziplin, nicht um ein einmaliges Digitalisierungsprojekt.
Kintsugi, oder Stärke durch kollektive Intelligenz
Das zweite Konzept, das Dubois zur Veranschaulichung dieses Ansatzes verwendet, ist Kintsugi, die Kunst, zerbrochene Keramik zu reparieren, indem man die Brüche hervorhebt, anstatt sie zu verbergen. In ihrer modernen Form kann sie auch bedeuten, dass Stücke, die nicht zueinander passen – wie unterschiedliche Formen oder unterschiedliche Stile – zusammengefügt werden, um etwas Stärkeres und Schöneres zu schaffen.
In diesem Zusammenhang spiegelt es die Art und Weise wider, wie moderne Rechtsabteilungen arbeiten sollten. Unterschiedliche Profile, Kompetenzniveaus und Rechtsbereiche werden für denselben Zweck zusammengeführt. Die Komplexität macht heute nicht an den Grenzen der Rechtsabteilung halt. Sie ist mit den Bereichen Finance, Compliance, Einkauf, Vertrieb und vielen anderen Abteilungen verknüpft.
Regulatorischer Druck, geopolitische Instabilität, gesellschaftliche Veränderungen und Cybersicherheitsherausforderungen überschneiden sich alle irgendwann mit der Rechtsabteilung. Vielleicht liegt die wahre Komplexität heute in dieser Querschnittsfunktionalität, für die die Rechtsabteilung entsprechend aufgestellt sein muss.
Die ESG-Funktion ist ein deutliches Beispiel dafür. Die Rechtsabteilung hat nicht die vollständige Kontrolle über ESG, aber sie verknüpft zunehmend rechtliche Überlegungen mit dieser strategischen Dimension des Unternehmens.
ESG als Katalysator für den Wandel
Für Dubois verdeutlicht das Thema „Environmental, Social and Governance“ (ESG) den Wandel der Rechtsfunktion besonders anschaulich.
In der Vergangenheit wurden Nachhaltigkeitsthemen häufig von den Abteilungen für Corporate Social Responsibility behandelt. Diese klare Trennung verliert jedoch zunehmend an Bedeutung. Die regulatorischen Anforderungen verändern sich und werden strenger. Es reicht längst nicht mehr aus, lediglich gesetzliche Vorgaben einzuhalten. Die Offenlegungspflichten nehmen zu, und insbesondere bei investorengeführten Unternehmen wächst die Aufmerksamkeit für Governance-Praktiken und die übergeordnete Unternehmensstrategie deutlich.
Rechtsabteilungen müssen nicht nur die rechtlichen Rahmenbedingungen verstehen, sondern auch die operativen Herausforderungen und Konsequenzen von Nachhaltigkeitsmandaten. In Branchen wie dem Einzelhandel beispielsweise werden Entscheidungen zur Lieferkette und zu Produkten direkt von Klima- und Umweltauflagen beeinflusst.
Das verlangt von Rechtsabteilungen, vorausschauend statt reaktiv zu handeln. Zugleich müssen sie über die reine juristische Fachsprache hinaus kommunizieren können.
Wie sich die Rolle der Rechtsabteilung verändert
Das traditionelle Bild der Rechtsabteilung als defensive Funktion ist nicht mehr ausreichend. Die Risikominderung ist nach wie vor entscheidend, kann aber nicht der einzige Beitrag sein. Ein genaueres Modell ist das eines „Copiloten“.
Was bedeutet das? Es bedeutet, Entscheidungen zu gestalten, bevor sie sich verfestigen, und strukturierte Optionen statt abstrakter Verbote zu präsentieren.
Es bedeutet auch, die Komplexität der Vorschriften in geschäftsrelevante Szenarien zu übersetzen, was uns dazu führt, uns auf die Hauptbereiche zu konzentrieren, die Dubois für die Neugestaltung der heutigen Rolle der Rechtsabteilung anführt.
Vier Prioritäten veranschaulichen, wie sich dies in der Praxis auswirkt
Recht verständlich machen
Klarheit ist ein strategischer Vorteil. Viele operative Teams verfügen jedoch nicht über den notwendigen Hintergrund, um das Recht und seine Auswirkungen auf ihre Arbeit vollständig zu verstehen. Hier muss die Rechtsabteilung einspringen und die Lücke schließen, und es wäre sehr wünschenswert, wenn die Erstausbildung, insbesondere die Wirtschaftsschulen, eine stärkere Rechtskultur in ihre Lehrpläne aufnehmen würden.
Um ihre Rolle als strategische Geschäftspartner weiter auszufüllen, müssen die Rechtsabteilungen in der Lage sein, sowohl das Warum als auch das Was hinter den Vorschriften zu erklären. Es reicht nicht aus, festzustellen, dass etwas nicht vorschriftsmäßig ist. Die Gründe, das Risiko und die möglichen Alternativen müssen deutlich gemacht werden.
Die meisten operativen Teams sind nicht darauf vorbereitet, rechtliche Zusammenhänge, ihre Logik und ihre Auswirkungen vollständig zu verstehen. Daher ist es Aufgabe der Rechtsabteilung, zu erklären, einzuordnen und – wo möglich – zu vereinfachen. Gleichzeitig müssen sich auch die operativen Bereiche aktiv mit diesen Leitlinien auseinandersetzen. Unsere Verantwortung liegt darin, Klarheit zu schaffen und Komplexität zu reduzieren.
Juristische Entscheidungen in unternehmerische Zusammenhänge übersetzen
Wie Dubois feststellte, bereitet die juristische Ausbildung Juristinnen und Juristen nur selten darauf vor, in einem dynamischen, funktionsübergreifenden Umfeld zu arbeiten. Die Fähigkeit, juristische Argumente in unternehmerische Zusammenhänge zu übersetzen, entwickeln viele erst im Laufe ihrer beruflichen Praxis.
Innerhalb einer Organisation muss sich die Rechtsabteilung darauf konzentrieren, Optionen statt Zwänge zu erörtern. Dies erfordert Kommunikationsfähigkeit und strukturierte Entscheidungsrahmen, die die Risikoanalyse mit den wirtschaftlichen Zielen in Einklang bringen.
Es geht darum, Szenarien, Abwägungen und Konsequenzen in einer Sprache darzustellen, die die Unternehmen verstehen. Wenn die Rechtsabteilung in absoluten Zahlen spricht, läuft sie Gefahr, ins Abseits zu geraten. Wenn sie in strukturierten Optionen spricht, wird sie Teil der strategischen Entscheidungsfindung.
Verringerung der Vertragsreibung
Die Vertragsvergabe ist nach wie vor einer der sichtbarsten Reibungspunkte zwischen Rechts- und Fachabteilungen. Das klassische Spannungsverhältnis zwischen Rechts- und Fachabteilungen zeigt dies deutlich: Das Geschäft drängt auf Geschwindigkeit und Einnahmen. Die Rechtsabteilung drängt auf Risikokontrolle und Präzision.
Die Reibungsverluste bei Verträgen zu verringern, bedeutet nicht, die Standards zu senken. Es bedeutet, eine übergreifende Governance aufzubauen, die Einkauf, IT, Risikomanagement und Geschäftsinteressenten frühzeitig in den Prozess einbezieht. Klare Klauselbibliotheken, definierte Eskalationsschwellen und Modelle der gemeinsamen Verantwortung reduzieren unnötige Debatten.
Aufbau von Vertrauen als Infrastruktur
Das Vertrauen bestimmt – zusammen mit dem Rechtsbewusstsein –wann die Rechtsabteilung in das Gespräch einbezogen wird. Eine frühzeitige Einbindung ermöglicht Antizipation. Eine späte Einbindung führt zu Korrekturen, Nacharbeiten und manchmal zu Krisenmanagement.
Vertrauen wird nicht allein durch Autorität geschaffen. Es wird durch Transparenz, Konsistenz und Zuverlässigkeit geschaffen. Wenn die Unternehmensteams verstehen, wie die Rechtsabteilung zu ihren Entscheidungen kommt, und erkennen, dass diese Entscheidungen mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmen, wird die Zusammenarbeit reibungsloser.
Das neue Mandat des General Counsel
Das derzeitige Umfeld ist von Volatilität geprägt, und keine der Komponenten ist vorübergehend. Wenn man darüber nachdenkt, sind die Beschleunigung der Regulierung, die geopolitische Unsicherheit und die technologische Störung höchstwahrscheinlich von Dauer.
Rechtsabteilungen, die weiterhin als reaktive Unterstützungsfunktionen positioniert sind, werden es schwer haben, mit dieser Landschaft zurechtzukommen, aber diejenigen, die ihre Betriebsmodelle professionalisieren, werden florieren. Dies beinhaltet:
Die Entwicklung des General Counsel ist strukturell bedingt, und Unternehmen, die diesen Wandel frühzeitig erkennen, werden besser gerüstet sein, um sich in einem Umfeld zurechtzufinden, das sich wahrscheinlich nicht verlangsamen wird.
