La gestión de contratos no es un concepto nuevo, y la mayoría de los sectores están familiarizados con él. Para determinados sectores, esta parte del trabajo jurídico va más allá del mero cumplimiento normativo: puede convertirse en una ventaja real cuando se lleva a cabo con cuidado, en lugar de tratarse como una tarea más que marcar en una lista de tareas pendientes.
El principal reto al que se enfrentan muchos equipos jurídicos del sector bancario no es que no les importe la gestión de los contratos. A menudo, simplemente no disponen de las herramientas adecuadas para llevarla a cabo.
Si echamos la vista atrás a lo que vivieron los directores financieros hace 20 años, antes de que llegaran los sistemas ERP y sustituyeran la recopilación manual de datos, ahora se está produciendo el mismo cambio en el ámbito jurídico. Los directores financieros pasaron de depender de hojas de cálculo, llamadas telefónicas, correos electrónicos y conocimientos institucionales a centralizarlo todo en un único lugar.
La gestión de los contratos es el punto de partida de esta transición. Para la mayoría de los equipos jurídicos del sector bancario, aún está en marcha.
¿Qué es la gestión de contratos?
La gestión de contratos es el conjunto de políticas, procesos y herramientas que define cómo gestiona una organización sus contratos: quién es el responsable de los mismos, cómo se realiza el seguimiento de las obligaciones, cuándo se señalan los riesgos y qué información puede facilitarse previa solicitud.
Para la mayoría de los sectores, una gestión deficiente de los contratos se traduce en renovaciones perdidas y pérdida de valor. Para los bancos y las entidades financieras, también supone un riesgo normativo. Por ejemplo, según la normativa DORA de la UE, los contratos con los proveedores deben poder auditarse en cuestión de horas tras un incidente de TIC. Cláusulas de notificación, derechos de auditoría de los subencargados del tratamiento, criterios de escalado: todo ello debe estar disponible de inmediato, sin tener que reconstruirlo a partir de hilos de correo electrónico a posteriori.
La gobernanza de los contratos es la infraestructura que hace posible ese tipo de respuesta; no debe confundirse con la gestión del ciclo de vida de los contratos.
Gobernanza contractual vs. Gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM)
A menudo se utilizan ambos términos indistintamente, pero describen conceptos diferentes.
| Gestión de contratos | Gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) | |
|---|---|---|
| Enfoque | Marco: políticas, responsabilidad y controles de riesgos | Operaciones: redacción, autorizaciones, renovaciones |
| Objetivo | Coherencia y cumplimiento en todos los contratos | Eficiencia en cada una de las fases del contrato |
| Función | Establece las normas | Hace funcionar el sistema |
Un CLM es el medio; la gobernanza es el objetivo. Incluso las organizaciones más estables pueden fracasar en su estrategia contractual si carecen de un marco de gobernanza. Un CLM sin dicho marco solo consigue acelerar la ejecución de un proceso defectuoso. Aquellas que dan prioridad a la gobernanza consiguen un sistema que se adapta al crecimiento.
El nuevo estándar de cumplimiento: demostrarlo cuando se solicite
Durante la mayor parte de la última década, la cuestión del cumplimiento normativo era sencilla: «¿Cumplimos con la normativa?». Una casilla que marcar, un dictamen jurídico, un «sí» o un «no».
Ahora la pregunta es otra: «¿Podemos demostrarlo, ahora mismo, cuando se nos pida, con toda la documentación necesaria?».
Este cambio se hace más patente en el marco de los requisitos normativos sujetos a plazos. DORA, que entró en vigor en la Unión Europea en enero de 2025, lo deja claro.
El caso práctico del plazo de 4 horas de DORA
Según la DORA, un incidente grave de TIC activa un plazo de notificación inicial de 4 horas. En esas 4 horas, su equipo jurídico debe saber qué contrato rige la relación con ese proveedor, qué establece la cláusula de notificación y si usted tiene derechos de auditoría sobre sus subencargados del tratamiento. Los marcos normativos estadounidenses, incluidas las directrices de resiliencia operativa de la OCC y la normativa de ciberseguridad del DFS de Nueva York, establecen sus propios plazos y requisitos de documentación. En todas las jurisdicciones, el principio es el mismo: la rapidez en la presentación de pruebas forma parte ahora de la obligación de cumplimiento.
En la práctica:
- Si esa información está dispersa en hilos de correo electrónico, unidades compartidas y en la cabeza de cada uno, no conseguirá cumplir el plazo.
- La centralización de los contratos es ahora un requisito de resiliencia operativa.
- El argumento de la eficiencia es secundario.
La diferencia entre los bancos que pueden responder a estas preguntas bajo presión y los que no pueden hacerlo es un problema de gobernanza contractual. Y eso tiene un precio.
El coste de una mala gestión de los contratos en el sector bancario
Una gestión deficiente de los contratos conlleva riesgos financieros, de reputación y normativos.
Tres ámbitos en los que se produce
- Pérdida de valor de los contratos. En el sector de los servicios financieros, el problema es más grave que la media entre sectores. Se estima que las entidades pierden entre el 8 % y el 9 % del valor de los contratos tras su firma, pero las pérdidas más graves se producen en los contratos que los bancos menos pueden permitirse gestionar mal: los acuerdos con proveedores y de gestión de terceros, cuya pérdida media, según los datos de referencia del sector, se sitúa entre el 12 % y el 15 %, la más elevada de todas las categorías de contratos.
- Exposición regulatoria con nombres concretos. En virtud del artículo 50 de DORA, las sanciones se aplican a los miembros individuales del órgano de dirección, y no solo a la institución. En EE. UU., las medidas coercitivas de la OCC y las multas del DFS de Nueva York avanzan en la misma dirección: hacia la responsabilidad personal. Los directores jurídicos que puedan documentar sus procesos de gestión contractual se encuentran en una situación sustancialmente diferente a la de aquellos que no pueden hacerlo.
- Costes de reconstrucción manual. Reconstruir el historial de un contrato para una auditoría regulatoria lleva días cuando los datos no están organizados. Una sola constatación por parte de un inspector suele dar lugar a meses de trabajo de corrección. Ambas situaciones se pueden evitar.
Estos tres factores se combinan. Una renovación omitida se convierte en un derecho de auditoría no ejercido, lo que a su vez se convierte en una obligación normativa no documentada, lo que a su vez se traduce en una semana de reconstrucción manual cuando llega el inspector. La causa principal es siempre la misma: la falta de una gestión estructurada de los datos contractuales.
Cómo es una buena gobernanza
Un grupo bancario italiano que atiende a más de 100.000 clientes se enfrentaba precisamente a estos retos. Antes de centralizar sus datos contractuales, cualquier inspección regulatoria suponía días de trabajo manual: perseguir correos electrónicos, buscar firmas y reconstruir historiales bajo la presión de los plazos. Los procesos, sencillamente, no estaban a la altura de las circunstancias.
Tras la centralización en DiliTrust, eso cambió. Durante una auditoría posterior, el mismo equipo gestionó los mismos requisitos en una fracción del tiempo.
Las cifras:
- Reducción del 25-40 % en la duración de los ciclos contractuales
- Se han recuperado 6 puntos porcentuales del valor de los contratos que se habían perdido
- Informes de cumplimiento: de semanas a minutos
- Estado de cumplimiento de la normativa DORA en más de 2.000 contratos en menos de 5 minutos
La mentalidad también cambió. Las inspecciones dejaron de ser una amenaza que había que gestionar y pasaron a ser una instantánea de su situación real. Las herramientas de gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) son más eficaces que hace cinco años. Y lo que es más importante, la inteligencia artificial está pasando de ser un eslogan de marketing a una realidad operativa.
La IA aplicada a la gestión de contratos, siempre que se cuente con las bases necesarias
Para los bancos que gestionan contratos a gran escala con arreglo a los requisitos de la DORA, la CRD6 y la OCC, la aplicación de la IA en las operaciones jurídicas, integrada en un marco estructurado de gestión de contratos, puede:
- Extraer y verificar las cláusulas obligatorias exigidas por el artículo 30 de la DORA en todos los contratos con proveedores de TIC, señalándolas como una categoría contractual distinta: los contratos con proveedores de TIC conllevan obligaciones adicionales en materia de subencargados del tratamiento, derecho de auditoría y seguimiento de la escalación, que requieren un seguimiento continuo con arreglo a la DORA.
- Identificar las cadenas de subencargados del tratamiento y los desencadenantes de escalación que requieren una supervisión continua
- Introducir los datos en el Registro de Información del artículo 28 sin necesidad de volver a introducirlos manualmente
- Evaluar los nuevos acuerdos con proveedores en cuanto al riesgo normativo antes de su firma
- Avisos sobre los plazos de renovación y los incumplimientos de obligaciones antes de que se conviertan en deficiencias de cumplimiento
- Conocer el estado de cumplimiento de la normativa DORA en toda la cartera de contratos en cuestión de minutos, en lugar de días
Ese es el abanico de posibilidades que se hacen viables desde el punto de vista operativo. Sin embargo, hay que tener en cuenta una salvedad.
Los modelos lingüísticos generalistas se entrenan con datos públicos de Internet. Nunca han visto tus contratos. Cuando les preguntas si un contrato concreto con un proveedor cumple con la normativa DORA, generan una respuesta plausible, no una respuesta extraída de una base de datos. En el sector bancario y de los servicios financieros, una respuesta plausible pero errónea es peor que no dar ninguna respuesta.
La IA aplicada al ámbito jurídico genera resultados fiables cuando extrae información de un repositorio de contratos estructurado e indexado y vincula su respuesta a una cláusula de origen. Sin esa base, opera con datos desordenados y acelera ese desorden. Cree primero la capa de datos de gestión de contratos y, a continuación, implemente la revisión de contratos mediante IA sobre ella. Si se invierte este orden, acabará pagando por una funcionalidad que tus datos no pueden soportar.
Es hora de ir en la dirección correcta
Los departamentos que están creando una infraestructura de gobernanza contractual en el sector bancario pueden ahora orientarse dentro de la organización gracias a los datos, las métricas y una voz a nivel del consejo de administración. Se trata del mismo cambio que experimentó el departamento financiero hace dos décadas, aquel que transformó al director financiero de un simple informador en un responsable de la toma de decisiones.
El ámbito jurídico está llegando a ese mismo punto de inflexión. El director jurídico que construya la infraestructura dispondrá de la visibilidad global necesaria para adelantarse a cualquier escrutinio regulatorio que pueda surgir en el futuro.
Preguntas frecuentes sobre la gestión de contratos en el sector bancario
La DORA no prescribe expresamente un repositorio centralizado, pero sus requisitos lo convierten en una necesidad práctica. El artículo 28 exige a las entidades financieras mantener un Registro de Información que abarque todos los acuerdos contractuales con terceros en materia de TIC. El artículo 30 establece las cláusulas contractuales obligatorias que deben contener dichos acuerdos. Además, el plazo de notificación inicial de cuatro horas para incidentes graves de TIC implica que su equipo jurídico debe localizar, leer y actuar en función de las condiciones contractuales específicas en cuestión de horas. Los bancos que dependen de un almacenamiento distribuido (unidades compartidas, correo electrónico, carpetas locales) se dan cuenta de que, bajo presión, no pueden cumplir estos plazos. Una capa estructurada de gobernanza contractual que centralice estos datos es la única respuesta viable desde el punto de vista operativo.
El artículo 50 amplía las facultades sancionadoras a los miembros individuales del órgano de dirección, no solo a la institución. Los miembros del consejo de administración, los directores generales y los consejeros generales pueden enfrentarse a multas personales si su institución incumple las obligaciones de gestión de riesgos de TIC establecidas por la DORA. Los fallos en la gobernanza contractual (documentación incompleta, relaciones con subencargados del tratamiento no registradas, lagunas en los derechos de auditoría) son precisamente el tipo de pruebas que salen a la luz durante una inspección. Los consejeros jurídicos que puedan demostrar un proceso de gobernanza estructurado, con responsabilidades documentadas, alertas automatizadas y un registro de auditoría completo, se encuentran en una posición sustancialmente diferente a la de aquellos que no pueden hacerlo.
La gobernanza contractual es el marco: las políticas, las normas de responsabilidad, los controles de riesgo y las obligaciones de cumplimiento que definen cómo deben gestionarse los contratos. La gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) es el sistema que pone en práctica ese marco, encargándose de la redacción, las aprobaciones, el almacenamiento, las renovaciones y las alertas. Para los bancos, esta distinción es importante porque un CLM sin gobernanza solo acelera un proceso no gestionado, y la gobernanza sin un CLM cuenta con las normas adecuadas, pero carece de medios para aplicarlas a gran escala. La combinación de ambos es lo que proporciona a los equipos jurídicos la rapidez en la documentación y la visibilidad que reguladores como el BCE, la OCC y el DFS de Nueva York esperan cada vez más.
