Con la colaboración de Nathalie Dubois, Vicepresidenta del Grupo Fnac Darty y Vicepresidenta de la AFJE, Asociación de Abogados de Francia.
Muchos departamentos jurídicos describen su realidad actual como hacer más con menos. Pero ese planteamiento es incompleto.
La verdadera presión a la que están sometidos los equipos jurídicos hoy en día no es solo el volumen. Es la complejidad estructural. La geopolítica, la regulación ESG, la inteligencia artificial, la exposición a la ciberseguridad y las expectativas de gobernanza de los consejos de administración han ampliado el perímetro de responsabilidad del Director Jurídico. Sin embargo, los recursos no han aumentado proporcionalmente.
A nivel mundial, los Directores Jurídicos se incorporan cada vez más a los comités ejecutivos. En muchas organizaciones, también asumen el papel de secretario del consejo. Más que un cambio simbólico, esto refleja cómo se está reevaluando la experiencia jurídica en toda la empresa.
El departamento jurídico ya no se limita a interpretar la normativa como una práctica aislada, sino que tiende puentes entre las distintas áreas de la empresa. El General Counsel está evolucionando, y el departamento jurídico está evolucionando hacia la función de un arquitecto empresarial. Pero, ¿cómo están los equipos jurídicos orquestando y gestionando estos cambios, especialmente en tiempos de mayor complejidad global?
En enero, DiliTrust tuvo el honor de recibir a Nathalie Dubois, Vicepresidenta de Fnac Darty y líder de la Asociación de Abogados AFJE en Francia, para compartir su perspectiva sobre esta transformación y cómo los equipos jurídicos pueden responder a ella.
Dubois basa su perspectiva jurídica en dos conceptos japoneses, ofreciendo un marco pragmático para el liderazgo jurídico: una brújula para navegar por un panorama en constante evolución.
Kaizen, o la mejora continua como gobernanza
El Kaizen refleja la necesidad de mejora continua en todos los aspectos de la empresa. Para los equipos jurídicos, esto significa aceptar que ningún modelo operativo es definitivo. Los procesos, las estructuras de gobierno y los marcos de colaboración deben evolucionar a medida que lo hacen el mundo y la normativa.
En este contexto, las operaciones jurídicas adquieren una nueva relevancia. Es algo más que seguir una tendencia: se convierte en algo estructural y crucial para liberar tiempo de los profesionales jurídicos, de modo que puedan centrarse en el juicio estratégico.
El Kaizen replantea la transformación. Se trata de una disciplina operativa continua, no de un proyecto de digitalización puntual.
Kintsugi, o fuerza a través de la inteligencia colectiva
El segundo concepto utilizado por Dubois para ilustrar este enfoque es el Kintsugi, el arte de reparar cerámicas rotas resaltando las fracturas en lugar de ocultarlas. En su forma moderna, también puede significar ensamblar piezas que no encajan -formas diferentes, estilos distintos- y crear algo más fuerte y bello.
En este contexto, refleja la forma en que deben funcionar los equipos jurídicos modernos. Diferentes perfiles, niveles de experiencia y funciones jurídicas se reúnen en torno a un mismo propósito. Hoy en día, la complejidad no se detiene en los límites legales. Conecta con finanzas, cumplimiento normativo, adquisiciones, ventas y muchos otros departamentos.
La presión normativa, la inestabilidad geopolítica, los cambios sociales y los retos de ciberseguridad se entrecruzan con el ámbito jurídico en algún momento. Tal vez la verdadera complejidad reside hoy en esta interfuncionalidad que el departamento jurídico debe estar en condiciones de afrontar.
La función ESG es un claro ejemplo. El departamento jurídico no controla por completo los ESG. Sin embargo, conecta cada vez más el razonamiento jurídico con esta dimensión estratégica de la empresa.
ESG como catalizador de la transformación
Para Dubois, el ámbito medioambiental, social y de gobernanza ilustra claramente la transformación del papel jurídico.
Históricamente, los temas de sostenibilidad solían estar dirigidos por los equipos de Responsabilidad Social Corporativa, pero esa estricta separación se ha ido reduciendo rápidamente. Los requisitos normativos cambian y se intensifican. El cumplimiento normativo por sí solo ya no es suficiente. Las obligaciones de divulgación son cada vez mayores y, cuando intervienen los inversores, el escrutinio de las prácticas de gobernanza y de la estrategia general aumenta significativamente.
Los equipos jurídicos deben comprender no sólo los marcos normativos, sino también los retos operativos y las consecuencias de los mandatos de sostenibilidad. En sectores como el comercio minorista, por ejemplo, las decisiones sobre la cadena de suministro y los productos se ven directamente afectadas por las limitaciones climáticas y medioambientales.
Esto requiere que los equipos jurídicos se anticipen en lugar de reaccionar. También requiere fluidez más allá de la doctrina jurídica.
Cómo está cambiando el papel de la abogacía
La imagen tradicional del aspecto jurídico como función defensiva ya no es suficiente. La mitigación de riesgos sigue siendo fundamental, pero no puede ser la única contribución. Un modelo más preciso es el de un «copiloto».
¿Qué significa esto? Significa dar forma a las decisiones antes de que se consoliden, y presentar opciones estructuradas en lugar de prohibiciones abstractas.
También significa traducir la complejidad normativa en escenarios relevantes para las empresas, lo que nos lleva a centrarnos en las principales áreas de interés de Dubois para remodelar el papel de la abogacía en la actualidad.
Cuatro prioridades ilustran cómo funciona esto en la práctica
Hacer comprensible la ley
La claridad es un activo estratégico. Sin embargo, muchos equipos operativos no tienen la formación necesaria para comprender plenamente la ley y su impacto en su trabajo. Ahí es donde el departamento jurídico debe intervenir y salvar las distancias, y sería muy deseable que la educación inicial, especialmente las escuelas de negocios, integraran una cultura jurídica más sólida en sus planes de estudio.
Para seguir desempeñando su papel de socios empresariales estratégicos, los equipos jurídicos deben ser capaces de explicar tanto el porqué como el qué hay detrás de la normativa. No basta con afirmar que algo no cumple la normativa. El razonamiento, la exposición al riesgo y las alternativas potenciales deben hacerse visibles.
La mayoría de los equipos operativos no han sido formados para entender la ley, su lógica o su impacto. El departamento jurídico debe explicar, aclarar y simplificar en la medida de lo posible. Pero los equipos operativos también tienen que comprometerse con esta orientación. Nuestra responsabilidad es explicar, aclarar y simplificar siempre que sea posible.
Enmarcar las decisiones en términos empresariales
Como ha señalado Dubois, la formación jurídica rara vez prepara a los profesionales del Derecho para operar en entornos cambiantes e interfuncionales. La capacidad de enmarcar el razonamiento jurídico en términos empresariales es algo que muchos aprenden progresivamente.
Dentro de una organización, el departamento jurídico debe centrarse en debatir las opciones en lugar de las limitaciones. Ello requiere capacidad de comunicación y marcos de decisión estructurados que ajusten el análisis de riesgos a los objetivos comerciales.
Se trata de presentar escenarios, compensaciones y consecuencias en un lenguaje comprensible para la empresa. Cuando el departamento jurídico habla en términos absolutos, corre el riesgo de quedar marginado. Cuando habla en términos de opciones estructuradas, pasa a formar parte de la toma de decisiones estratégicas.
Reducir las fricciones contractuales
La contratación sigue siendo uno de los puntos de fricción más visibles entre los equipos jurídicos y operativos. La tensión clásica entre los equipos jurídicos y de negocio lo ilustra claramente: el negocio busca rapidez e ingresos. El departamento jurídico exige control de riesgos y precisión.
Reducir la fricción contractual no significa rebajar los estándares. Significa crear una gobernanza transversal que implique a los departamentos de compras, TI, gestión de riesgos y negocio en las primeras fases del proceso. Unas bibliotecas de cláusulas claras, unos umbrales de escalado definidos y unos modelos de propiedad compartida reducen los debates innecesarios.
Crear confianza como infraestructura
La confianza determina, junto con la conciencia jurídica, cuándo se introduce el aspecto jurídico en la conversación. Una participación temprana permite anticiparse. Una participación tardía conduce a correcciones, reelaboraciones y, a veces, a la gestión de crisis.
La confianza no se construye únicamente a través de la autoridad. Se construye a través de la transparencia, la coherencia y la fiabilidad. Cuando los equipos de negocio comprenden cómo se toman las decisiones jurídicas y ven que esas decisiones están alineadas con los objetivos más amplios de la empresa, la colaboración resulta más fluida.
El nuevo mandato del Director Jurídico
El entorno actual se define por la volatilidad, y ninguno de sus componentes es temporal. Si lo pensamos bien, lo más probable es que la aceleración normativa, la incertidumbre geopolítica y la disrupción tecnológica hayan llegado para quedarse.
Los departamentos jurídicos que sigan siendo funciones de apoyo reactivas tendrán dificultades para gestionar este panorama, pero los que profesionalicen sus modelos operativos prosperarán. Esto implica:
La evolución del Director Jurídico es estructural, y las organizaciones que reconozcan este cambio a tiempo estarán mejor equipadas para moverse con confianza en un entorno que probablemente no se ralentizará.
