Cada año, los departamentos jurídicos toman la misma decisión de inversión bajo la misma presión. El consejo de administración pregunta por la implementación de herramientas de IA, un competidor anuncia su implantación interna de IA, el CEO ve una demostración. Y, de repente, llega el momento de que el departamento jurídico también se suba al carro. En algún punto entre la urgencia y la aprobación del presupuesto, se pasan por alto algunas preguntas clave. Por ejemplo, ¿Qué es lo que estamos tratando de resolver aquí y tiene un ROI cuantificable?
Introducción
Rupali Patel Shah, directora de Soluciones Jurídicas para Norteamérica en DiliTrust, ha escrito sobre una tendencia que observa con frecuencia: la IA es realmente capaz de realizar tareas complejas, y los equipos están deseosos de utilizarla. Sin embargo, antes de recurrir a la herramienta más potente, hay algunas preguntas fundamentales que conviene plantearse primero.
Omitir estas preguntas clave hace que los equipos jurídicos pierdan credibilidad ante quien controla el presupuesto que necesitan. Los equipos deben asegurarse de que la complejidad de los problemas que intentan resolver justifique la infraestructura que están implantando.
Para afrontar este reto, hemos elaborado un marco práctico destinado a los equipos jurídicos. El objetivo es que puedan presentar un argumento convincente sobre el ROI.
¿Por qué es más difícil medir ROI de la IA en el ámbito jurídico que en otros departamentos?
La brecha en materia de adopción
La adopción de la IA general (Gen AI) en los equipos jurídicos de las empresas se ha más que duplicado en un solo año. El Informe de directores jurídicos 2026 de Axiom reveló que el 96 % de los directores jurídicos espera que la IA reduzca significativamente los costes, pero solo el 31 % ha superado la fase piloto. La curva de adopción y la curva del ROI se han separado. Y la brecha entre ambas es donde reside la difícil conversación con el director financiero.
Parte de lo que está impulsando esta tendencia es algo que Patel Shah identificó como el hecho de que los equipos jurídicos están adquiriendo un producto que aún se está definiendo. Por mucho que esto pueda ser cierto para otros equipos, el departamento jurídico se enfrenta a mayores dificultades a la hora de adoptarlo. Los equipos jurídicos necesitan un análisis detallado de lo que se puede mejorar y automatizar. Y que incluya también lo que no debe cambiar.
El modelo de negocio del desarrollo de la IA depende de una adopción amplia y temprana. En la práctica, las promesas suelen ir por delante del producto. Con la presión de los consejos de administración para mostrar avances en IA y un mercado de LegalTech que se expandió más rápido que la capacidad de la mayoría de los equipos para evaluarlo, el departamento jurídico puede ser la función más vulnerable de la organización.
Por qué el cálculo estándar del ROI no funciona para los equipos jurídicos
La mayoría de los modelos de ROI se diseñaron para funciones generadoras de ingresos. Se invierten X euros, los ingresos aumentan en Y y el periodo de amortización es Z. El problema es que el departamento jurídico, sencillamente, no funciona así. No existe un multiplicador como tal en el otro lado de la ecuación, por lo que cualquier director jurídico que intente justificar una inversión en IA ante un director financiero está utilizando un criterio de medición erróneo.
Obstáculos comunes a la hora de medir el ROI de la IA en el ámbito jurídico
No nos equivoquemos: la integración de funciones de IA en actividades jurídicas, como la gestión de contratos, ofrece ventajas económicas reales y tangibles. Los equipos jurídicos solo tienen que modificar ligeramente su enfoque para poner de relieve esas ventajas. Y empezar por comprender qué es lo que hace que esto resulte complicado.
A continuación, se enumeran algunas de las barreras estructurales:
- El reto de los datos: el estudio de EY sobre directores jurídicos, en el que participaron 1.000 directores jurídicos de 21 países, reveló que más de la mitad carece de datos organizados. Y no se puede controlar lo que no se ve.
- El reto de los costes ocultos: los equipos no pueden convencer a los altos cargos sin presentar todos los costes que implicará la infraestructura y sus ventajas. Entre los costes ocultos, los equipos jurídicos deben incluir diversas partidas. Entre ellas, la gestión del cambio, la posible integración con los sistemas existentes y la limpieza de datos.
- El «reto de automatizar, mejorar y mantener»: hay cosas que requieren automatización, otras que necesitan potenciarse y otras que simplemente necesitan —y siempre necesitarán— un toque humano. Los equipos jurídicos capaces de analizar esta situación contarán con una base más sólida para calcular y justificar los costes y el esfuerzo que supone la integración de la IA.
Este último punto es fundamental. Entender qué hay que cambiar, qué hay que mejorar y qué debe mantenerse tal cual ayudará a los equipos a centrarse en las preguntas adecuadas, en lugar de impulsar la adopción de la IA sin un objetivo claro.
Una vez que los equipos jurídicos han identificado los obstáculos, la cuestión es cómo superar cada uno de ellos.
Cómo centrarse en las preguntas adecuadas sobre ROI en IA jurídica
Al vincular problemas y retos jurídicos concretos con resultados empresariales específicos, los equipos pueden demostrar que la IA es la infraestructura adecuada que necesitan.
Problemas jurídicos habituales y ROI potencial
En la siguiente tabla se relacionan algunos de los principales retos a los que se enfrenta el sector jurídico con lo que la IA puede aportar concretamente a la función jurídica. Para el director jurídico, lo más importante a la hora de argumentar es dejar claro el beneficio empresarial. Debe quedar tan claro que sirva para convencer al departamento financiero y al director financiero.
Tabla comparativa
| Problema legal | Lo que resuelve la IA | Resultado empresarial |
| Los procesos de revisión y firma de los contratos se alargan demasiado | Extracción de cláusulas asistida por IA, señalización de riesgos y alertas de plazos en CLM | Tiempo de ciclo más rápido y menor retraso en los ingresos debido a acuerdos estancados |
| Los gastos en abogados externos son impredecibles y difíciles de justificar | Gestión de gastos basada en IA con seguimiento de gastos y alertas presupuestarias | Aumenta el número de asuntos que se resuelven sin sobrepasar el presupuesto; se reduce la duplicación de trabajo entre los abogados internos y externos |
| Las obligaciones de cumplimiento se pasan por alto en diversas entidades y jurisdicciones | Seguimiento automatizado del cumplimiento normativo y gestión de plazos en el marco de la gestión de entidades | Menos incidencias normativas y documentación lista para auditorías en todo momento |
| El valor del departamento jurídico sigue siendo invisible para el director financiero | Datos interrelacionados entre contratos, asuntos y entidades que ofrecen una visión operativa global | Un ROI que se pueda expresar en términos financieros, y no en términos de productividad jurídica |
Ninguno de estos resultados exige que la IA sea perfecta. Lo que se necesita es una plataforma que recopile datos de forma sistemática, los relacione entre las distintas funciones jurídicas y genere un panorama que el departamento financiero pueda interpretar. Esa es la verdadera cuestión en materia de infraestructura. Es la pregunta que vale la pena plantearse antes de aprobar cualquier presupuesto.
El argumento del ROI que se sostiene
La respuesta a la pregunta con la que empezamos (¿tiene la IA jurídica un ROI cuantificable?) es sí. Pero solo si se parte de una base adecuada.
Los equipos jurídicos que parten de un problema concreto que ya preocupa a la empresa están en mejores condiciones para comprender el ROI en IA jurídica y, a partir de ahí, para desarrollarlo. La infraestructura adecuada queda clara. El argumento a favor de la inversión se deriva del problema, en lugar de ser una justificación a posteriori para una compra ya realizada.
La siguiente pregunta es de carácter práctico: una vez que los equipos jurídicos se decantan por la IA, ¿cómo pueden trabajar con ella de forma segura? Y es que la decisión sobre la infraestructura solo supone la mitad del reto. La otra mitad consiste en saber cuándo confiar en los resultados y cómo gestionarlos en lo que respecta a la responsabilidad.
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Preguntas frecuentes sobre el ROI en IA jurídica
Las «alucinaciones» de la IA son casos en los que una herramienta genera resultados plausibles pero incorrectos en cuanto a los hechos, citas de casos inventadas, cláusulas mal citadas o referencias normativas inventadas. En el ámbito jurídico, suponen un problema porque el abogado que da su visto bueno es responsable de la exactitud del resultado, independientemente de cómo se haya producido.
Dar por sentado que alguien lo revisará en lugar de exigirlo. El paso de verificación debe asignarse formalmente, formarse para ello y aplicarse de manera coherente. Un error de IA que pasa por un flujo de trabajo no revisado, una cláusula de rescisión errónea o plazos de prescripción mal interpretados, se convierte en un problema de responsabilidad profesional en el momento en que lleva el nombre de un abogado.
Empiece por los datos. Las entradas no controladas producen resultados no controlados. Defina el punto de control: un revisor designado, una comprobación estructurada frente a los documentos originales y un filtro formal antes de que cualquier resultado asistido por IA se comparta, archive o utilice.
