Por Rupali Patel Shah, Directora de Soluciones Jurídicas, DiliTrust
La reciente decisión del Tribunal Supremo de limitar la autoridad del poder ejecutivo en materia de aranceles, que fue inmediatamente contestada por el poder ejecutivo declarando más aranceles, ha creado una vorágine de actividad e incertidumbre. Sin embargo, mientras los poderes ejecutivo y judicial se enzarzan en un tira y afloja sobre la autoridad, nuestras organizaciones siguen funcionando. Y los mercados siguen reaccionando en medio de la incertidumbre económica.
Decisión -> Solución alternativa -> Cambio de política -> Reacción del mercado, todo en un solo ciclo de noticias.
Fue un claro recordatorio de que no estamos viviendo simplemente una «incertidumbre normativa«. Vivimos una improvisación normativa.
Pero la volatilidad acaba por remitir. Los ciclos políticos cambian.Los recursos judiciales siguen su curso en los tribunales. Las agencias se aclaran. El Congreso reacciona. Y el terreno acaba por estabilizarse.
Pero el caos, sin embargo, persiste.
Y en ese lío, lo que determina si una organización resiste el escrutinio o se hunde bajo él no es si predijo el futuro. Es si puede defender el pasado.
Una pregunta familiar en un contexto diferente
Hace unos meses, asistí a la cumbre sobre diversidad de la Association of Corporate Counsel del área metropolitana de Filadelfia. La conversación allí giró menos en torno al desacuerdo y más a la confusión compartida. Los abogados se hacían la misma pregunta:
¿Qué hacemos ahora que un simple tuit puede echar por tierra años de precedentes administrativos?
En aquel momento, el centro de atención era la DEI. Ahora son los aranceles. Mañana será la supervisión de la IA, la localización de datos, la aplicación de la privacidad, las normas de divulgación de la ciberseguridad o algo que ninguno de nosotros ha previsto todavía.
Problema diferente. La misma ansiedad subyacente.
Mi consejo entonces es mi consejo ahora:
En tiempos de incertidumbre normativa, su trabajo no consiste en predecir todos los cambios posibles.
Su trabajo consiste en garantizar que sus decisiones sean defendibles, trazables y estén suficientemente documentadas.
Parece sencillo. Pero no lo es.
Porque la defensa requiere previsión e infraestructura.
El verdadero riesgo no es la política. Es el papeleo.
Cuando las normas arancelarias cambian de la noche a la mañana, las empresas deben decidir con rapidez:
- ¿Ajustamos los modelos de precios?
- ¿Cambiamos las cadenas de suministro?
- ¿Revisamos la información a los inversores?
- ¿Nos cubrimos?
- ¿Esperamos?
Cada una de esas decisiones se basa en datos. Modelos financieros. Análisis de mercado. Comunicaciones internas. Evaluaciones de riesgos. Previsiones asistidas por inteligencia artificial.
Ahora avancemos dieciocho meses.
Una demanda de accionistas alega:
Debería haber previsto el impacto de la solución.
Un socio comercial disputa:
Ha interpretado la política de forma demasiado agresiva.
En ese momento, la pregunta ya no es ¿qué dijo el Tribunal Supremo?
Las preguntas son: ¿por qué tomó esa decisión? ¿En qué datos se basó la decisión? ¿Se documentaron las decisiones de forma que mostraran una deliberación de buena fe?
Dicho de otro modo: ¿Puede demostrar que actuó con prudencia en un entorno incierto?
Si no puede responder a esas preguntas con rapidez y seguridad, la exposición se agrava.
Por eso la gobernanza de la información no es un asunto administrativo. Es protección operativa.
La documentación no es una tarea sin sentido. Es una prueba de integridad.
He bromeado alguna vez diciendo que a mi yo de mediana edad, generación X, le enseñaron a guardar los recibos. Resulta que ese instinto le viene muy bien al consejero general.
Pero la documentación por sí sola no es gobernanza.
Los correos electrónicos dispersos no son gobernanza.
Los archivos compartidos no estructurados no son gobernanza.
Una herramienta de IA que genera resúmenes brillantes a partir de datos poco fiables no es gobernanza.
En entornos volátiles, la información se multiplica rápidamente a través de debates internos en hilos de Slack, múltiples versiones de interpretaciones políticas y borradores de análisis, y en una infinidad de otros lugares. Sin estructura, esa información se convierte tanto en un activo como en un pasivo.
Una buena gobernanza de la información garantiza que la documentación sea intencionada, localizable y se elimine de forma justificable. Transforma el «hablamos de esto» en «podemos demostrarlo».
La inteligencia depende de la información regulada
Las empresas dicen a menudo que quieren tomar más decisiones basadas en datos. Lo que realmente quieren es inteligencia: sistemas que les ayuden a ver con claridad, actuar con rapidez y adaptarse de forma responsable.
Pero la inteligencia depende de los inputs.
Si los datos en los que se basa su respuesta arancelaria están incompletos, obsoletos o no se conservan correctamente, la automatización solo acelerar el riesgo.
Y en tiempos de incertidumbre, la mala calidad de los datos no es neutral. Es peligrosa.
Cuando los entornos normativos son cambiantes, cada decisión se toma en un contexto de interpretación en evolución.
No se puede automatizar la prudencia.
Hay que estructurarla.
Por qué el departamento jurídico debe hacerse cargo de esta función
La gobernanza de la información no es una simple tarea administrativa. Es el sistema de control del riesgo empresarial. Determina si el escrutinio regulatorio se convierte en algo rutinario o catastrófico. Determina si la exposición a litigios se contiene o se agrava. Da forma a su resiliencia en materia de ciberseguridad, a su responsabilidad en materia de IA, a sus divulgaciones, a su integridad contractual y, en última instancia, a su reputación. Si la información es el alma del negocio, la gobernanza decide si circula con precisión o se derrumba bajo presión.
Ninguna área tiene una visión tan transversal de esos ámbitos como el departamento jurídico.
La función del Director Jurídico no es meramente consultiva, sino protectora, integradora y anticipatoria.
El departamento jurídico conoce:
- Cómo los reguladores reconstruyen las narrativas
- Cómo el sesgo retrospectivo modifica el contexto
- Cómo cambian las prioridades de aplicación de la normativa
- Cómo la documentación -o la falta de ella- resulta decisiva
En tiempos volátiles, la gobernanza de la información no es una cuestión de IT. Es una cuestión de due diligence
La responsabilidad no significa que el Departamento Jurídico clasifique personalmente cada conjunto de datos. Significa que el departamento jurídico establece las normas de defensa y define cómo debe ser una «buena documentación». El departamento jurídico garantiza que las políticas de conservación se ajusten a la realidad de los litigios. El departamento jurídico adapta el uso de la IA a la tolerancia al riesgo reglamentario. La gobernanza se integra en los procesos empresariales antes de la crisis, no después.
Si la gobernanza no está presente en ningún sitio, fracasa en todas partes.
La volatilidad acabará. El escrutinio no.
Las turbulencias arancelarias se clamarán. Los debates sobre la DEI evolucionarán. La regulación de la IA madurará. Los marcos de privacidad se estabilizarán. Y las organizaciones tendrán que explicar y defender las decisiones que tomaron.
Nuestro trabajo como asesores, como fiduciarios, es ayudar a nuestras organizaciones a responder a estas preguntas, a documentar su trabajo, por así decirlo. La gobernanza de la información, estratégicamente dirigido por el departamento jurídico, es una infraestructura de protección. Está diseñada para mantener a las empresas en funcionamiento -tranquilas, cumplidoras y defensivas- cuando el entorno externo se vuelve impredecible.
Proporciona a las organizaciones la confianza necesaria para adaptarse sin entrar en pánico, innovar sin exponerse en exceso y documentar las decisiones sin ahogarse en los procesos. Permite una automatización que reduce las fricciones sin multiplicar los riesgos y, cuando los reguladores llaman a la puerta, sustituye las confusiones de última hora por una claridad serena y controlada. En resumen: progreso sin caos.
