Introducción
La gestión del cambio forma parte de la vida empresarial desde hace mucho tiempo. Todos los departamentos la experimentan, ya sea el financiero, el de RR.HH. o el jurídico. Normalmente, entra en juego cuando se introduce una nueva herramienta o se pone en marcha una nueva forma de trabajar. Sin embargo, la gestión del cambio de la IA es diferente.
Para los equipos jurídicos, la IA ya ha transformado el trabajo diario. La investigación es más rápida, la redacción más eficiente y la revisión de contratos más ágil. Sin embargo, muchos equipos siguen teniendo dificultades para adoptar plenamente estas herramientas. Esto se atribuye a menudo a la falta de preparación digital. Pero, en la práctica, el problema suele ser la ausencia de una estrategia estructurada de gestión del cambio de la IA.
La brecha es importante. La adopción de la IA no es un hecho puntual. Las herramientas disponibles hoy en día seguirán evolucionando. Y los equipos jurídicos que no inviertan en la gestión del cambio de la IA corren el riesgo de enfrentarse a los mismos retos de adopción con cada nueva ola de tecnología.
La IA avanza deprisa. Las personas necesitan ayuda para avanzar con ella.
Por qué los modelos tradicionales de gestión del cambio fracasan con la IA
Una de las metodologías de gestión del cambio más consolidadas es el «enfoque en cascada». Sigue una estructura lineal, en la que cada fase de un proyecto se planifica por adelantado y debe completarse antes de pasar a la siguiente. Este modelo aporta claridad y previsibilidad a las partes interesadas. Pero su rigidez suele ralentizar la ejecución y limitar la adaptabilidad.
La gestión ágil del cambio surgió en la década de 2000 como respuesta a estas limitaciones. Basada en iteraciones y frecuentes ciclos de retroalimentación, a menudo a través de sprints, permite una implementación más rápida y un ajuste continuo. Aunque es más flexible que el enfoque en cascada, la gestión ágil del cambio puede ir demasiado deprisa para que los usuarios asimilen plenamente el cambio.
La tecnología de IA pone de manifiesto los límites de ambos modelos. A diferencia del software tradicional, la IA evoluciona continuamente. Las nuevas funciones, los nuevos casos de uso y los nuevos flujos de trabajo aparecen a un ritmo vertiginoso. Como resultado, los usuarios desarrollan una relación continua y dinámica con las herramientas basadas en IA, en lugar de progresar a través de un ciclo de adopción finito.
Gartner señala que los esfuerzos de gestión del cambio de la IA suelen estar excesivamente orientados a los procesos. El éxito se mide por la finalización de la tarea en lugar de por la confianza del usuario. Y, la formación se centra en las características en lugar de en el juicio humano. Este enfoque puede ser contraproducente, aumentar la resistencia al cambio y acelerar la fatiga de la IA.
Entonces, ¿cómo pueden los equipos jurídicos adoptar realmente la IA cuando está en constante evolución? Cuando el dominio de una capacidad conduce inmediatamente a la siguiente, el cambio en sí mismo se convierte en el verdadero reto.
Gestión del cambio mediante IA centrada en las personas para equipos jurídicos
La gestión eficaz del cambio de la IA para los equipos jurídicos comienza con un cambio de perspectiva. El éxito no puede medirse únicamente por los sistemas, los resultados o el aumento de la eficiencia. Hay que situar a las personas en el centro del cambio.
Muchas organizaciones se basan en métricas centradas en los procesos para evaluar la adopción de la IA, como:
Estos indicadores son útiles, pero no captan cómo experimentan realmente el cambio los empleados.* La gestión del cambio de la IA centrada en las personas va más allá de las métricas de rendimiento para comprender la seguridad, confianza y toma de decisiones en el trabajo diario.
Centrarse en las responsabilidades legales, no en métricas abstractas
Cuando los equipos jurídicos internos entienden cómo una solución basada en IA apoya sus responsabilidades reales en lugar de promesas abstractas de eficiencia, la adopción es más probable.
Este enfoque también requiere destacar el verdadero valor de la tecnología de IA. El verdadero valor reside en el impacto concreto que la IA tiene en el trabajo jurídico. Y, más concretamente, en los resultados estratégicos y empresariales que permite obtener. Hay una diferencia significativa entre decir que la IA permite procesar los contratos en la mitad de tiempo y explicar que este tiempo ahorrado puede utilizarse para realizar un seguimiento del rendimiento de los contratos, identificar ahorros potenciales, evitar renovaciones automáticas no deseadas y, en última instancia, facilitar la toma de mejores decisiones financieras. Al mostrar cómo la adopción de estas soluciones refuerza la gobernanza y el papel estratégico del equipo jurídico, es más probable que los usuarios finales se comprometan con el cambio de forma abierta.
Centrarse en resultados realistas, no en promesas excesivas.
El cambio ya es exigente. Introducir múltiples cambios a la vez sólo amplifica el reto. Desplegar demasiadas capacidades y objetivos con demasiada rapidez es contraproducente y a menudo conduce a la fatiga de la IA.
La fatiga de la IA se refiere a la respuesta negativa que los empleados desarrollan hacia el cambio impulsado por la IA. Según Gartner², se espera que para 2028 más de la mitad de las empresas mundiales consideren la fatiga de la IA como el principal obstáculo para lograr el rendimiento previsto de las iniciativas de IA. Centrarse en resultados realistas, ya sea en términos de objetivos, capacidades o características, ayuda a los equipos jurídicos a afrontar el cambio con más confianza. Los objetivos realistas deben ir de la mano de una transparencia que incluya el reconocimiento abierto de los riesgos y la incertidumbre asociados a la implantación de soluciones basadas en IA.
3 principios de gestión del cambio de la IA para equipos jurídicos
Fomentar la responsabilidad jurídica interna
La adopción de la IA no puede ser gestionada únicamente por los equipos de IT o de innovación. Los departamentos jurídicos necesitan una clara apropiación interna de la gestión del cambio de la IA para garantizar la alineación con las realidades y prioridades jurídicas.
Un equipo jurídico interno especializado o un profesional jurídico designado ayuda a conectar la estrategia con el trabajo jurídico cotidiano. Su función consiste en evaluar la preparación, priorizar los casos de uso relevantes, apoyar la adopción y recopilar comentarios de forma continua. Y lo que es más importante, crea continuidad a lo largo del tiempo.
La gestión del cambio de la IA para los equipos jurídicos no es un proyecto con una fecha de finalización definida. La tecnología evoluciona constantemente, por lo que se trata de una capacidad continua y no de una iniciativa puntual. Cuando los profesionales jurídicos ven que sus homólogos participan activamente en el proceso de adopción, aumenta la confianza y disminuye la resistencia.
Comunicar con claridad
Por lo tanto, la gestión del cambio de la IA para los equipos jurídicos requiere algo más que anuncios aislados o actualizaciones puntuales. Comunicar con claridad también implica transparencia, como ya se ha señalado en el artículo.
Una comunicación clara y transparente explica qué está cambiando, por qué es importante y cómo afecta al trabajo jurídico diario. También establece expectativas aclarando lo que todavía no va a cambiar. Estos límites ayudan a reducir la incertidumbre y a generar confianza.
Una comunicación coherente hace que el cambio sea más predecible. Y esta previsibilidad refuerza la gestión del cambio de la IA. Para los equipos jurídicos, se traduce en una adopción sostenible y a largo plazo de herramientas y funciones basadas en IA.
Adaptarse a distintos perfiles
Los equipos jurídicos no son homogéneos. Las responsabilidades difieren de una función a otra, pero hay un factor más amplio que realmente diferencia a los perfiles: los niveles de preparación digital, que pueden variar mucho.
Una gestión eficaz del cambio de la IA para los equipos jurídicos reconoce esta diversidad. Las hojas de ruta para la adopción deben reflejar diferentes puntos de partida y necesidades. Algunos profesionales necesitan conocimientos básicos, mientras que otros se benefician de casos de uso más avanzados o especializados.
El enfoque adaptativo ayuda a los usuarios finales a sentirse vistos y escuchados. El cambio se centra en cómo lo experimentan las personas, no sólo en lo bien que saben utilizar una herramienta. La gestión del cambio de la IA es más eficaz cuando las vías de aprendizaje, las expectativas y el apoyo se adaptan a los distintos perfiles de usuario.
Gestión del cambio: la clave
La adopción de la IA en los departamentos jurídicos no es principalmente un reto tecnológico. Es un reto humano.
Los equipos jurídicos que se centran únicamente en las herramientas corren el riesgo de reiniciar la conversación sobre la adopción en cada ciclo de innovación. Los que invierten en la gestión del cambio de IA para los equipos jurídicos construyen algo mucho más valioso: la adaptabilidad.
La IA seguirá evolucionando. Los equipos jurídicos que prosperen no serán los que tengan más funciones, sino los que cuenten con la gestión del cambio de IA más sólida para los equipos jurídicos.
Fuentes
1. Gartner, Mitigate AI Fatigue With Human-Centric Change Management (ID G00836125 ), sólo bajo demanda.
2. Gartner, Essential KPIs for AI change management (ID G00799581), sólo bajo demanda.
Conozca la IA jurídica – Lini
Lini es el software de inteligencia artificial que impulsa todas las áreas del trabajo jurídico. Entrenado para pensar como un experto legal, Lini comprende los matices de la gobernanza, el cumplimiento normativo, el riesgo y razona con contexto, no con suposiciones.
